• Czy po 17 latach w GSK wyobraża pan sobie pracę w innym miejscu niż w korporacji?

GSK to druga firma, w której pracuję zawodowo. To, co mnie tutaj motywuje, to mnóstwo nowych wyzwań, pojawiających się praktycznie non stop. Lubię środowisko, w którym są nowe projekty, szuka się lepszych rozwiązań, innowacyjnego podejścia. To mnie napędza. A jeśli pracuję w miejscu, które mnie motywuje, chcę tu zostać jak najdłużej.

• Od 2010 roku zarządzał pan strumieniem produkcji form suchych. Jakie doświadczenia z tego okresu przydają się teraz, na stanowisku dyrektora fabryki?

GSK jako pracodawca ma bardzo dobre programy rozwojowe. To, że objąłem stanowisko dyrektora fabryki w Poznaniu nie stało się od tak z dnia na dzień. Był to proces, który trwał ok. 5 lat. Zajmując wcześniej różne funkcje w logistyce, czy to fabrycznej, czy w tzw. strukturach korporacyjnych, miałem możliwość zrozumieć, jak funkcjonuje łańcuch dostaw, ale też nabrałem doświadczenia w sprawach biznesowych.

Produkcja to była moja następna rola, która już bezpośrednio przygotowywała mnie do pełnienia dzisiejszej funkcji. Trafiłem wtedy w samo serce fabryki – do miejsca, w którym powstają nasze produkty. Dzięki temu mogłem zapoznać się z ewentualnymi problemami specyficznymi dla tego obszaru, dowiedzieć się, jakie są wyzwania dla operatorów. Myślę, że poprzez zdobycie tych wszystkich doświadczeń, teraz jest mi dużo łatwiej zarządzać całością funkcjonowania fabryki.

• A czego musiał się pan nauczyć? Co stanowiło największe wyzwanie?

Duża część moich obecnych obowiązków to reprezentowanie fabryki na zewnątrz – w strukturach korporacyjnych, czy przed władzami lokalnymi. Było to dla mnie coś nowego, czego musiałem się nauczyć.

• Obejmując obecne stanowisko, na pewno miał już pan w głowie własne „pomysły na fabrykę”. Czy któryś z nich został wdrożony?

Zdecydowanie tak. Pomysły dotyczą trzech obszarów. Pierwszy z nich to bardziej intensywne zarządzanie naszymi talentami, co udało się wdrożyć na przestrzeni ostatnich kilku miesięcy. Stworzyliśmy programy rozwojowe dla osób wykazujących największy potencjał, które mają przygotować ich do przyszłych ról. Chcemy wdrożyć specjalne ścieżki rozwojowe również dla naszych ekspertów, specjalistów w swoich obszarach, którzy, tak jak liderzy, są ważnym elementem zespołu fabryki.

Drugi obszar to określenie jasnej strategii dla fabryki i jej realizacja poprzez liczne projekty. Trzeci obszar natomiast to bardzo duży nacisk na budowanie kultury pracy standardowej, która pozwala wytworzyć produkty o jeszcze lepszej jakości oraz zapewnić bezpieczne środowisko naszym pracownikom.

• W każdym z powyższych trzech obszarów zmian na pierwszy plan wychodzi rozwój pracowników. Czy takie podejście jest dla pana najważniejsze?

Przede wszystkim oczekuję tego, że będziemy tworzyć dobry, zgrany zespół. To dla mnie podstawa każdej organizacji.

• Czy są jakieś konkretne cechy, które najbardziej ceni pan wśród współpracowników?

Jest ich kilka. Praca naszego zespołu opiera się na zaufaniu. To stawiam na pierwszym miejscu. Ważne jest również, aby menadżerowie, z którymi pracuję byli ekspertami w swojej dziedzinie, ale mieli też podejście umożliwiające ciągłe doskonalenie procesów, innowacyjne myślenie. No i wreszcie oczekuję również właśnie proaktywnego podejścia do rozwoju – nie tylko w zespole, w którym pracuję bezpośrednio, ale we wszystkich, które są w fabryce.

• Zespoły to jeden z elementów budowania kultury ciągłego doskonalenia. W branży farmaceutycznej GSK jest stawiane jako wzór do naśladowania pod tym kątem. W rozmowie z nami prezes GSK, Jerzy Toczyski, przyznał, że stara się wdrażać narzędzia Lean wzorując się na kolegach z Poznania. Jakie widzi pan największe zalety Lean dla farmacji?

Powoli uciekamy już od słowa Lean i mówimy właśnie o kulturze ciągłego doskonalenia. Bo Lean to są narzędzia, a nam chodzi o pewną filozofię. Takie podejście pozwala redukować potencjalne straty i defekty w procesach, eliminować możliwość wystąpienia wypadków. Poprzez poprawę naszych procesów i środowiska pracy, jesteśmy bardziej efektywni kosztowo i m.in. dlatego pacjenci mają dostęp do naszych produktów na rynkach rozwijających się.

• Obok efektywności wytwarzania i optymalizacji produkcji temat, który w tej chwili jest na czasie, to Track&Trace, czyli część Dyrektywy 62/2011/EU przeciw fałszowaniu leków. Czy zrobiliście w tym kierunku już jakieś kroki? Na jakim etapie jesteście jeżeli chodzi o maszyny, urządzenia, systemy IT?

Na poziomie korporacji działa zespół, który zajmuje się wdrażaniem tego projektu, ale mamy również własnych ekspertów na miejscu w Poznaniu. Jako część firmy GSK jak najbardziej wspieramy ten projekt. Na rynek chiński dostarczamy już produkty odpowiednio znakowane. Kolejne rynki są w naszych planach i do nich dostosowujemy poszerzanie infrastruktury maszynowej oraz informatycznej.

• Nawet w najlepszych organizacjach pojawiają się momenty „pod górkę”. Z punktu widzenia osoby, która zarządza fabryką, co uważa pan za największy problem?

To, co jest istotne dla fabryki w Poznaniu, to obszar związany z transferami, a mianowicie czas rejestracji. Rynki skupione w UE mają stosunkowo krótki okres rejestracji, zaś w tych pozaeuropejskich czas ten jest często nieprzewidywalny i może trwać 2 lata, a nawet dłużej. To niestety utrudnia nam przeprowadzenie efektywnego transferu.

• Na tle innych jednostek wytwórczych w korporacji fabryka w Poznaniu jest w rankingowej czołówce. Czy to dlatego właśnie do was przenoszona jest produkcja z Rumunii?

Transferowanie produktów do Poznania rozpoczęliśmy ok. 10 lat temu. Uczyliśmy się tego na początku od ekspertów z korporacji. Na przestrzeni tych lat sami staliśmy się specjalistami od transferów. Dzisiaj można powiedzieć, że umiejętność szybkiego przenoszenia procesów wytwarzania jest naszą silną stroną. To na pewno jeden z elementów przeważających, kiedy podejmuje się decyzję o miejscu ewentualnego transferu produktu z jednej fabryki do drugiej.

Posiadamy silne kompetencje technologiczne i wysokie standardy bezpieczeństwa pracy. Poznań słynie z dobrej jakości. Dostarczamy produkty do ponad 100 krajów świata, a nasza obsługa jest prowadzona na najwyższym poziomie. Dzięki kulturze ciągłego doskonalenia i postawie „can do it” wierzymy, że wszystko jest możliwe do zrobienia zgodnie z najwyższymi standardami produkcji. Jestem przekonany, że jesteśmy pewną marką.

 

Rozmawiała Patrycja Misterek
Fot.: GSK