Z danych Eurostatu wynika, że w latach 2002-2012 wydajność pracy w Polsce rosła w tempie średniorocznym 3,4%, tj. ponad trzykrotnie szybciej niż średnio w Unii Europejskiej i o 0,5% szybciej niż średnio w naszym regionie. To powód do satysfakcji, ale trzeba pamiętać, że wydajność pracy w Polsce jest nadal ok. trzykrotnie niższa niż przeciętnie w UE, a także ok. 20 proc. niższa niż średnio w regionie.

Innowacje poniżej średniej

Czym są innowacje? W praktyce może być to zarówno udoskonalenie technologii, wprowadzenie całkowicie nowego produktu czy standardów komunikacji zewnętrznej, jak również usprawnienie organizacji przedsiębiorstwa i optymalizacja procesów – od produkcyjnych, przez logistyczne, po administracyjne.

Dane Eurostatu pokazują, że w Polsce jest wyraźnie mniej przedsiębiorstw innowacyjnych (ok. 30% z grupy firm zatrudniających co najmniej 10 pracowników) niż średnio w Unii Europejskiej, a także przeciętnie w naszym regionie.

W raporcie Innovation Union Scoreboard  z 2014 roku (dane Komisji Europejskiej), który mierzy poziom innowacyjności gospodarek krajów UE, Polska zajmuje 25. miejsce. Różne wskaźniki dotyczące kapitału ludzkiego również sytuują Polskę wyraźnie poniżej średniej europejskiej.

Na czym koncentrują się działania innowacyjne polskich firm? Przede wszystkim na zakupie środków trwałych. – Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej sięgają także po innowacje procesowe, jak na przykład lean management. W rozwiniętych gospodarkach, w różnych branżach, to już standard, u nas ciągle swego rodzaju nowość – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska, firmy wdrażającej lean management, innowacyjne metody zarządzania.

Czy jesteśmy wydajni?

Często nikt tego nie wie. To standardowy problem w polskich przedsiębiorstwach. – Menadżerowie bardzo rzadko potrafią odpowiedzieć na pytanie, jakie cele i założenia dotyczące produktywności ma firma. Na podstawie posiadanych danych nie potrafią też wiele powiedzieć o wydajności procesów – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg. 

W jednym z dużych polskich przedsiębiorstw zlikwidowano w tym roku nadgodziny. Okazało się, że te same wyniki uzyskano w regularnym czasie pracy. – Było to jednak działanie doraźne, wynikające z konieczności redukcji kosztów, a nie analizy i usprawnienia procesów – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg. Najbardziej popularnym sposobem podnoszenia wydajności pracy jest w Polsce nadal zwiększanie obciążeń i ograniczanie kosztów.
– Usprawnienie procesów przynosi lepsze efekty, ponieważ pozwala wykorzystać potencjał firmy. Jeśli marnujemy mniej czasu i zasobów, to wydajność rośnie, a koszty spadają automatycznie – mówi prezes Staufen Polska.

Czas to pieniądz

Niepotrzebne sprawdzanie czy dublowanie zadań, przyzwyczajenie do poprawiania błędów, skomplikowane procedury, poszukiwanie dokumentów, informacji, danych – to krótki katalog czynności, które powodują marnowanie czasu. – Na przykład sprawny przepływ informacji, zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz to dziś podstawa. Tymczasem obserwujemy, że pracownicy albo otrzymują za mało informacji, albo za dużo i nie potrafią zdecydować, które z nich są ważniejsze – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg. Wymierne korzyści, w tym zwiększenie wydajności pracy, przynosi szereg nawet drobnych zmian. Kluczowa jest jednak gotowość do ich podejmowania.

W strefie komfortu

Czy polskie firmy są gotowe na innowacje w zarządzaniu? Wiele zależy od branży. Niektóre z nich mają dobrą koniunkturę i nie widzą potrzeby zmian. – Nazywamy to trwaniem w strefie komfortu. Polega to na przekonaniu, że skoro wszystko dobrze idzie, to nie ma potrzeby dokonywania zmian. To jednak krótkowzroczna strategia.
W biznesie nie można się nie rozwijać – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg. Polskie przedsiębiorstwa rzadko traktują innowacje procesowe jako stały element strategii rozwoju. Głównym motorem zmian w firmach są wymogi prawne (krajowe i unijne), a przede wszystkim kryzys lub problemy spółki. Pod tym względem 2014 rok przyniósł impuls do zmian zwłaszcza dla branży spożywczej.

Polska w silosach

Działy i komórki w polskich firmach bardzo często funkcjonują jak wyizolowane wyspy, nie współpracują ze sobą przy rozwiązywaniu problemów, na przykład z przepływem informacji, lub nawet ze sobą konkurują. – Nazywamy to organizacją silosową. To kolejny standardowy problem, który utrudnia usprawnienie procesów. Wszystko, co dzieje się w firmie, powinno być traktowane jak elementy tego samego łańcucha, którego celem jest wytworzenie wartości – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.

Jakość kontrolowana

Eksperci, którzy na co dzień wprowadzają innowacyjne rozwiązania
w polskich firmach, nie tylko w procesach produkcyjnych, uważają, że około 95% problemów z jakością wynika ze źle funkcjonującego otoczenia, a nie z błędów ludzkich. Jak to wygląda? W pewnym przedsiębiorstwie jeden dział jest odpowiedzialny za przygotowanie faktur, a drugi sprawdza je i uzupełnia dane. – To przykład na to, jak błędy i korekty wpisuje się w proces, generując niepotrzebne koszty – mówi prezes Staufen Polska. – W proces od początku powinna być wpisana jakość. To podstawa lean management. Jeśli pojawiają się błędy, to trzeba poszukać ich źródeł, a nie wprowadzać dodatkowe kontrole.

Innowacyjność musi w praktyce oznaczać wprowadzanie różnego rodzaju konstruktywnych zmian. W polskich firmach duży potencjał tkwi zarówno w optymalizacji procesów produkcyjnych czy logistycznych, jak i administracyjnych.

Źródło i fot.: Staufen