Wytwarzanie i poprawa efektywności to pojęcia już nierozerwalnie ze sobą związane. W żadnej branży nie znajdziemy dziś przedsiębiorstwa, które jest zadowolone ze status quo. Długimi skokami lub małymi krokami – nieważne jak, ale musimy być codziennie lepsi, bo przecież „jak się nie rozwijasz, to się cofasz”. Jest to związane z czynnikami zewnętrznymi, takimi jak oczekiwanie ciągłej poprawy jakości usług i produktów oraz wewnętrznymi – jak presja na zwiększenie mocy produkcyjnych lub redukcję kosztów (zwiększenie zwrotu z kapitału, a zatem i wzrost wartości przedsiębiorstwa), poprawę efektywności, bezpieczeństwa pracowników i infrastruktury czy minimalizację wpływu na środowisko. W działach operacyjnych Danone wdrożony został system codziennego zarządzania efektywnością o nazwie FDS (Factory Driving System) oraz system drobnych usprawnień typu kaizen, będący jego naturalnym wsparciem. Wdrożenie to nastąpiło kilka lat temu i dziś można swobodnie ocenić, że był to bardzo dobry krok z perspektywy zarówno krótko-, jak i długoterminowej.

Monitorowanie stanu obecnego, czyli przeszłość i teraźniejszość

Pierwszym krokiem do poprawy jest zawsze wiedza „gdzie jestem dzisiaj?”. Miejsce to musi być określone wyczerpującym, ale minimalnym zestawem wskaźników KPI (Key Performance Indicators). W praktyce ich liczba powinna zawierać się w przedziale 7±2, co pozwoli dobrze opisać obszar, ale jednocześnie nie wpaść w pułapkę utraty czytelności spowodowanej nadmiarem danych, które tym samym stają się nieużywalne. Zasada ta dotyczy każdego obszaru – nieważne czy mówimy tu o małej linii pakowania, większym procesie, dziale utrzymania ruchu czy całym zakładzie produkcyjnym. Choć brzmi to banalnie, to wbrew pozorom jest to często omijany lub niedostatecznie przemyślany moment. Kuszącą jest chęć „szybkiego poprawienia wyników”, więc mierzenie nie staje się priorytetem.

Dodatkowo, wdrożenie sensownego systemu wskaźników wymaga zainwestowania zasobów w postaci dedykowanego czasu ludzi i niekiedy nawet nakładów fi nansowych, co samo w sobie pozornie nie przynosi poprawy. Pozornie, bo jakoś tak dziwnie się składa, że jak coś zaczyna się mierzyć dobrym wskaźnikiem, to sytuacja naturalnie, niejako sama, się poprawia. Jeśli jednak chcemy mówić o systemie, to nasze podejście musi być od początku długofalowe, strategiczne.

Dzisiejszy wynik, jakiejkolwiek wartości wskaźnik by nie był, musi być osadzony w kontekście. Jak ma się on do tego, co było wczoraj? Jakie wyniki były w ubiegłym tygodniu, miesiącu czy roku? Wreszcie: jakie cele są stawiane przed obszarem i gdzie jest ten wynik w porównaniu z nimi?. Oznacza to, że np. bieżącą efektywność linii należy zapisać obok wyników z poprzednich dni bieżącego tygodnia, obok sumarycznego wyniku z poprzedniego tygodnia, miesiąca, kwartału, a jeśli trzeba – roku. To nam powie, w którą stronę idziemy. Jak zestawimy to obok celów, to będziemy widzieć: gdzie jesteśmy, gdzie być powinniśmy i czy idziemy we właściwym kierunku oraz tempie. To bardzo proste i czytelne zobrazowanie sytuacji. Przy właściwej animacji staje się to bardzo silnym narzędziem, przemawiającym nie tylko do umysłów pracowników, ale i do ich serc.

Działania, czyli przyszłość

Wiemy, gdzie jesteśmy, w którą stronę idziemy i gdzie dojść mamy. To przeszłość i teraźniejszość. Pozostaje naturalnie przyszłość, czyli pytanie: „co zrobić, żeby zrealizować cel?”. Odpowiedzią na nie są akcje korygujące (działania reaktywne) i usprawnienia (działania proaktywne).

Jeśli zdarzy się niepożądana sytuacja, a możemy być pewni, że tak będzie, bo nie żyjemy w idealnym świecie, to trzeba na nią odpowiednio zareagować. Tu z pomocą przychodzą nam uniwersalne fundamenty zarządzania, czyli pytania: co? dlaczego? jak? kiedy? i kim? Co było problemem? Dlaczego to się stało (przyczyna źródłowa)? Jaką akcję należy podjąć? Kiedy i kto jest osobą za to odpowiedzialną? Bardzo istotne jest, by sformułować akcję korygującą najniżej, jak się da, czyli najbliżej miejsca wystąpienia problemu. Tam powinna być zarządzana aż do zamknięcia. Jeżeli w organizacji mamy do czynienia z omawianiem nawet mniejszych problemów w gronie ogólnozakładowym, to może być syndromem problemów systemowych z poczuciem odpowiedzialności za swoje obszary, z delegowaniem lub z zasobami. W przypadku gdy usunięcie przyczyny źródłowej jest trudne lokalnie lub trwa zbyt długo, akcję taką należy eskalować wyżej. W praktyce oznacza to, że np. szef zmiany przychodzi do szefa komórki lub działu, opisuje problem i mówi co jest mu potrzebne, żeby go rozwiązać. W takim przypadku akcja zapisywana jest na tablicy spotkania, na które została eskalowana. Dzięki temu te akcje, które mogą i powinny być realizowane bardzo lokalnie, są tak zarządzane, a te, które są szczególnie problematyczne lub mają charakter międzydziałowy, są koordynowane na odpowiednio wyższym poziomie organizacji.

Cały artykuł można przeczytać w numerze 4-5/2015 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. www.photogenica.pl