Jeśli przyjrzymy się organizacjom z bliska, dostrzeżemy pewną prawidłowość. Otóż menadżerowie nie skupiają się na rozwiązywaniu prawdziwych problemów, lecz akceptują status quo. Poszczególne departamenty czy działy realizują sprzeczne cele, ludzie z niechęcią przychodzą do pracy, podejmuje się decyzje i dochodzi do wniosków na podstawie opinii, nie faktów. Wreszcie, organizacjom brak standardów zarządzania, więc zamiast działać zgodnie z wypracowanym standardem, liderzy i menadżerowie nieustannie gaszą pożary. Co ciekawe, większość problemów można by uniknąć, gdyby kierować się po prostu… zdrowym rozsądkiem.

Organizacje mogłyby zyskać walor w postaci „normalnej pracy”. Ludzie przychodziliby do pracy z chęcią. Menadżerowie spędzaliby czas, przyglądając się procesom i wyciągaliby wnioski na podstawie własnych obserwacji. Pracownicy doskonaliliby się i realizowali wspólny cel, zakreślony przez zarząd. Te zaś byłyby oparte na potrzebach i wartości dodanej dostarczanej klientom.

Problem w tym, że większość organizacji zdążyła przyzwyczaić się do istnienia rażących patologii. Takich, które uniemożliwiają realizację powyższych celów. Zamiast piętnować patologie, ulegamy im. Mamy więc do czynienia z pięcioma głównymi patologiami. Nie są one oczywiste, więc nie jest też łatwo je zwalczać. Przy czym są powszechne, rozpoznamy je w większości fi rm. Mimo to, a może właśnie dlatego, warto im się przyjrzeć, a następnie stawić im czoła.

Po pierwsze: silosy

Niemal zawsze pracownicy myślą i podejmują decyzje z perspektywy własnego działu. Istnieje też zależność, że im fi rma większa, tym silniejsze podziały wertykalne. W konsekwencji, planowanie, realizacja zadań, kontrola czy doskonalenie, odbywają się w ramach jednej tylko funkcji. Co więcej, większość nie jest nawet świadoma własnego uczestnictwa w konkretnym procesie. Nie wiedzą, z ilu proces składa się etapów, jaką wartość dostarczają klientowi. Każdy departament dąży do spełnienia własnych celów. Pracownicy rywalizują ze sobą, walczą o wpływy i wyniki.

Proces trwa w nieskończoność. Silosy można rozbić wyłącznie formułując wspólne na poziomie całej organizacji cele. Formułujemy więc cele, jakie powinien spełnić dany proces (te oczywiście wynikają ze strategii i kierunku organizacji), a potem przekładamy je na cele pracowników różnych działów. Oznacza to, że pracownicy fi nalnie dostarczają produkt bądź usługę dla klienta. Wszyscy grają do jednej bramki. Problem silosów wertykalnych dotyczy absolutnie wszystkich organizacji, a większość z nich nie robi nic, aby je skutecznie rozbić.

Cały artykuł został opublikowany w numerze 1/2016 czasopisma "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. photogenica.pl