Wprowadzenie innowacji na rynek jest procesem złożonym, jak i rozłożonym w czasie, jednocześnie kosztownym i ryzykownym. Jest to oczywiste, ponieważ przebiega w środowisku dynamicznym i niepewnym, w warunkach rosnącej konkurencji i presji zmieniających się technologii.  O globalnym społeczeństwie informacyjnym XXI wieku mówi się, że rozwija się w klimacie niepewności i ryzyka. Zarządzanie projektami stało się obecnie kluczową dziedziną inżynierii systemów.

„Być albo nie być” organizacji

Jednym z najważniejszych czynników wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw stanowią innowacje techniczne, wyłączając inne koncepcje organizacji i zarządzania złożonymi przedsięwzięciami. Konkuruje się również ceną, jakością oraz promocją, lecz innowacje i przedsiębiorczość, według Petera F. Druckera, powinny być w nowoczesnym społeczeństwie czymś normalnym, stałym i ciągłym, wręcz hamletowskim „być albo nie być” organizacji w obecnym stuleciu.

Czym jest zarządzanie projektem?

W języku polskim przyjęły się głównie dwie nazwy określające tę samą dziedzinę wiedzy, czyli zarządzanie projektami, zamiast zarządzania projektem (angielskojęzyczne sformułowanie project management) oraz zarządzanie przedsięwzięciami, z czego to pierwsze cieszy się największą popularnością.

Definicji „zarządzanie projektem” jest wiele, ale najprościej można powiedzieć, że jest to dziedzina zajmująca się efektywnym osiąganiem celów projektów przy jednoczesnej neutralizacji wpływu istniejących ograniczeń i ryzyka w określonym czasie. Jest jednocześnie obszarem działań zajmującym się budowaniem motywacji zespołu projektowego i właściwą komunikacją pomiędzy uczestnikami projektu.

Skoro uważa się, że zarządzanie związane jest z ludźmi, to należy podkreślić, że to oni są podmiotem działania. Sukces w projekcie można osiągnąć, wykorzystując naturalne zdolności ludzi, jak spostrzegawczość, znajomość procesów i zdolność do ich dostrzegania, a także posiadanie umiejętności dobrego komunikowania się.

Natomiast, jeżeli zarządzanie projektem nie będzie przeprowadzone prawidłowo i w sposób usystematyzowany oraz błędnie, niewątpliwie może prowadzić do większego wysiłku i konieczności większych nakładów, czego konsekwencją jest najczęściej zniechęcenie uczestników do pracy. Zatem projekt powinien być w „dobrych rękach” i „trzymany w karbach”.

Uważa się, iż jedną ze składowych zarządzania projektem jest praktyczna wiedza o eliminowaniu ryzyka porażki na poziomie całego cyklu życia projektu. Ryzyko w projekcie bierze się głównie z braku możliwości wyeliminowania niepewności związanej z przyszłymi wydarzeniami na każdym jego etapie, wynikającej z dynamiki komunikacji pomiędzy uczestnikami, zmiennej wydajności zespołów projektowych, błędnego planowania oraz czynników otoczenia zewnętrznego.

„Gracze” w projekcie

Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności wielu osób, w tym między innymi sponsora, kierownika projektu oraz uczestników przedsięwzięcia. Wszyscy uczestnicy projektu powinni być zaangażowani w konstruktywną współpracę w celu generowania rozwiązań, które zmniejszają czas, nakład pracy oraz koszty i są odpowiedzialni za jasne i zwięzłe przekazywanie sobie wzajemnie celów.

Interesariuszami projektu są sponsor, kierownik projektu (lider) wraz zespołem, klient oraz końcowy użytkownik. Pracują w określonym zespole, jak w orkiestrze i z tego powodu muszą przeprowadzić projekt, czyli wykonać „utwór” polegający na zgodnym przebiegu melodycznym. Zatem muszą być „unisono” (z wł. unisono – jednogłośni).

Kierownik projektu uczestniczy bezpośrednio w procesie zarządzania projektem, zajmuje się koordynacją zadań projektu pomiędzy jego uczestnikami, utrzymuje motywację zespołu, w taki sposób by zrealizować założone cele projektu, eliminując po drodze mogące pojawić się problemy i ryzyka.

Istotnym zakresem odpowiedzialności kierownika projektu jest również poprawna komunikacja ze sponsorem projektu i uczestnikami projektu w celu jasnego precyzowania kierunku kolejnych zmian i zauważania nowo pojawiających się zagrożeń. Kierownik jest „dyrygentem” w projekcie.

Powinien reprezentować najwyższy poziom dyscypliny organizacyjnej i zarządzającej, aby mógł skutecznie zrównoważyć czas, koszty i jakość. Jednocześnie jest on również ostatecznym moderatorem odpowiedzialnym za monitorowanie, kontrolę i raportowanie we wszystkich aspektach cyklu życia projektu.

Głównymi obowiązkami liderów projektu są: komunikacja, transfer wiedzy, cele projektu i rozwiązywanie konfliktów, aby móc efektywnie doprowadzić projekt do końca.

Zespół projektowy

Dobry zespół projektowy to jeden z zasadniczych elementów decydujących o sukcesie przedsięwzięcia. Analiza wymagań kompetencyjnych, specjalistycznych umiejętności i doświadczeń – to podstawowe kryterium doboru składu zespołu. Nie powinno się dobierać przypadkowych osób, stawiając ich przed problemem i wierzyć, że zostanie on rozwiązany. Kierownik projektu powinien zdecydować, które osoby będą najbardziej przydatne do pracy nad danym projektem.

Zasadniczo, zespół jest organizowany w zależności od potrzeb, jakie stawia projekt. Specyfika działań decyduje o tym, kto weźmie udział w jego pracach. Zazwyczaj należy poszukiwać członków zespołu w ramach zasobów, jakimi dysponuje firma.

W tym wypadku pojawiają się jednak pewne ograniczenia. Należy przeanalizować istotne dla sprawy czynniki, tak aby projekt przebiegł sprawnie i bez opóźnień, a mianowicie –  jaki jest zakres czasu pracy wymagany wobec osób zaangażowanych w projekcie, czy dana osoba jest zaangażowana w inne projekty i na jakim etapie realizacji one się znajdują, czy można liczyć na dyspozycyjność danej osoby w kluczowych momentach realizacji projektu oraz jakie są relacje służbowe pomiędzy potencjalnymi członkami zespołu.

Podstawowym kryterium doboru członków zespołu jest kryterium kompetencji koniecznych dla realizacji celu projektu, jednak proces grupowy podlega własnym przekształceniom i należy brać ten aspekt pod uwagę przy zarządzaniu projektem. W trakcie pracy następuje naturalny rozwój zespołu, który polega na wkraczaniu w kolejne fazy projektu.

Trudne zagadnienia wymagają często wiedzy z różnych obszarów przedsiębiorstwa. Dzięki utworzeniu zespołu projektowego, możliwe jest wprowadzenie do przedsięwzięcia obszernego kapitału, jakim jest wiedza. Warto stosować taką synergię, aby osiągnąć lepsze efekty przedsięwzięcia.

Łańcuch komunikacyjny

Komunikacja w przemyśle farmaceutycznym (i nie tylko) ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu firmy. Chociaż wielu kierowników projektów ma wiedzę w zakresie organizacji i budżetów, żaden projekt nie może przetrwać z niejasną wizją i nieokreślonym kierunkiem.

Kierownicy powinni mieć świadomość, że członkowie ich zespołu mogą być podświadomie źle interpretowani.

Brak profesjonalnej wiedzy na temat zespołu nie jest złośliwym sabotażem, ale naturalną cechą ludzi jako indywidualnych myślicieli. Celem liderów projektu jest dostosowanie i kierowanie zespołem do skoncentrowania się na podstawowych celach. Wiedząc, że interpretacja jest w dużym stopniu uzależniona od postrzegania słuchacza, jest proaktywnym krokiem w kierunku bardziej efektywnej komunikacji.

Jasna komunikacja może mieć zatem wymierny wpływ na harmonogramy projektu i jakość. Efektywne przywództwo w projekcie dotyczy aktywnego słuchania w ramach ogólnego interaktywnego procesu komunikacyjnego. Naukowcy, inżynierowie, informatycy i operatorzy mają swoje własne frazy i identyfikatory używane przez cały cykl życia projektu. Podczas pracy z zespołem wielokulturowym lub wielozadaniowym terminy powinny obejmować prawdziwe znaczenia. Zmniejszenie charakterystycznych akronimów i pojęć zorientowanych na kulturę pomoże w komunikacji  i zrozumieniu zespołu. Poprzez określenie standardów terminologicznych, osoba decyzyjna może zapewnić bardziej skuteczny łańcuch komunikacyjny. Żargon i niespójne terminy powinny być zastąpione powszechnie rozumianym językiem.

Zarządzanie wiedzą

Najważniejszą odpowiedzialnością kierownictwa projektów w każdej branży jest zarządzanie wiedzą. Kierownik projektu musi weryfikować przychodzące dane i przekazać je zespołowi. Komunikacja wiedzy w zespole ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu projektu. Podobnie jak w przypadku niektórych projektów farmaceutycznych, priorytetem jest poufność i ochrona własności intelektualnej. Managerowie muszą zawsze jasno określać procesy zarządzania danymi, gdy są przekazywane członkom zespołu, wykonawcom i innym kluczowym interesariuszom. Są odpowiedzialni za opracowanie i przekazanie jasnego i precyzyjnego planu zarządzania wiedzą.

Podczas prac zespołowych należy wziąć pod uwagę, z jakimi rodzajami wiedzy mamy do czynienia. Mówimy zatem o następujących rodzajach wiedzy:

•    jawnej (wyraźnej), która zapisywana w dokumentach, bazach danych lub stronach internetowych; jest ona jednocześnie namacalna i łatwa do zidentyfikowania;

•    i utajonej (cichej), która jest wiedzą osobistą wynikającą z wykształcenia i uzyskaną przez doświadczenie człowieka. Ta wiedza jest trudna do uzyskania, ale jest ważnym aspektem pomysłów członków zespołu.
Do kierownika projektu należy również opracowanie kultury zespołowej, w której wiedza i doświadczenie stanowią korzystny instrument sukcesu.

Cały artykuł jest dostępny w nr 6/2017 dwumiesięcznika "Przemysł Farmaceutyczny"