Zanim TPM przywędrował do świata zachodnie- go, maszyny utrzymywano awaryjnie. Przed II wojną światową podkręcano tempo i poganiano urządzenia niczym stado rumaków na prerii. A kiedy któreś padło, zjawiał się mechanik, żeby dokonać naprawy. Okazuje się jednak, że nawet dziś wiele zakładów, nietkniętych ręką filozofii Lean Manage- ment, uprawia politykę „prędzej, więcej, a potem się zobaczy”. Rasowy szef utrzymania ruchu zakrzyknie teraz: „Hola, hola! Są przypadki gdy utrzymanie awaryjne jest jak najbardziej na miejscu. Są przecież urządzenia – pomocnicze, rzadko używane, bądź posiadane w większej liczbie – gdzie awaria nie ma większego wpływu na płynność procesu produkcyjnego. Wystarczy wówczas zaplanować odpowiednie bufory produktów (chociaż nie jest to Lean) i sprawa z głowy”. Racja szefie. Co więcej awaryjne utrzymanie jest współcześnie zaplanowaną częścią TPM-u dla maszyn niekrytycznych dla procesu produkcyjnego. Od lat 50. znane jest także utrzymanie zapobie- gawcze (planowane, ustalone czy oparte na stanie technicznym), a także korekcyjne – reagujące przy uszkodzeniach, by nie dopuścić do awarii.

Odpowiedzialność totalnie wszystkich

W systemie TPM za utrzymanie maszyn i urządzeń nie odpowiada już tylko utrzymanie ruchu. Rutynowe konserwacje, kontrole i drobne naprawy wykonuje operator. Ale na tym nie koniec. W TPM zgodnie z nazwą zaangażowane są totalnie wszystkie działy organizacji: managerowie, liderzy, jakościow- cy, inżynierowie produkcji, planiści, HR itd. Co więcej, jeden z 8 filarów systemu to TPM w biurze (rys. 1). A więc działy pozaprodukcyjne także dokła- dają cegiełkę do utrzymania maszyn i urządzeń. Ten filar niektórzy interpretują jako elementy ciągłego utrzymania procesów pozaprodukcyjnych. Ale to już inna historia…

Więcej w numerze 4-5 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. photogenica.pl