Rozwiązania Lean Management w ostatnich 20 latach wdrożyło wiele firm farmaceutycznych na całym świecie, w tym koncerny takie jak: Pfizer, Johnson and Johnson czy AstraZeneca. Na szczególną uwagę zasługuje duński koncern Lundbeck, który rozpoczął implementowanie tzw. „szczupłego zarządzania” w 2005 roku, początkowo koncentrując się przede wszystkim na usprawnieniu łańcucha dostaw. Wdrażanie lean to zawsze proces długofalowy. Kluczowym elementem programu jest zaangażowanie pracowników w dokonywanie zmian, ponieważ od tego zależy zakorzenienie Lean Management w kulturze firmy.

Identyfikowanie strat

W firmie Lundbeck przez trzy lata odbyło się około 250 spotkań roboczych w ramach modelu Kaizen. W każdym z nich uczestniczyło średnio 10 osób z różnych poziomów organizacyjnych. Uczyli się oni korzystania z narzędzi lean, dyskutowali o eliminacji marnotrawstwa i wizualizowali procesy w firmie, nawet przy pomocy zwykłej kartki i ołówka. Jest to o tyle ważne, że pozwala każdemu zobaczyć proces jako całość, a także prześledzić, jak poszczególne elementy łańcucha wpływają na funkcjonowanie innych.

Niewielkie usprawnienia

Efektem tych spotkań były z reguły niewielkie usprawnienia, które łącznie dają wymierne korzyści. Trzeba tu dodać, że wypracowane w zespołach roboczych rozwiązania wdrażano bezpośrednio i niemal natychmiast – najpóźniej w pierwszy poniedziałek po spotkaniu. Równolegle menadżerowie na różnych szczeblach przestawiali się na kulturę otwartej komunikacji, wspólnego rozwiązywania problemów, przejrzystej informacji o przebiegu procesów i stanie zadań, a także coachingu czy przywództwa zamiast klasycznego zarządzania.

Wzrost wydajności

Każda branża ma swoją specyfikę. W przypadku przemysłu farmaceutycznego regulacje prawne zawsze mają priorytet i narzucają wiele ograniczeń, ale nawet w ich ramach można zoptymalizować pewne elementy procesów produkcyjnych.

Po trzech latach firma odnotowała zdecydowany wzrost wydajności pracy – przy tej samej liczbie pracowników i bez dodatkowych inwestycji w park maszynowy była w stanie wytwarzać o 100% gotowych produktów więcej niż wcześniej. Z kolei czas przebiegu procesów w obszarze łańcucha dostaw udało się zredukować nawet o 90%, a czas kontroli jakości został skrócony z 10 dni do 1 dnia, z pełnym zachowaniem reżimu wymaganego przez przepisy.

Skracanie przezbrojeń

Innym przykładem jest szwajcarska firma produkująca płyny do kroplówek. Były one przechowywane w ogromnych zbiornikach, z których najmniejszy miał 5 tysięcy litrów. Narzędzia Lean Management pozwoliły usprawnić procedury oczyszczania tych zbiorników. Ponadto czas każdego przezbrojenia udało się dzięki temu skrócić o 10%. Dało to wymierne oszczędności w wysokości około 10 tysięcy franków szwajcarskich na każdym przezbrojeniu. Warto podkreślić, że firma ta robiła 3 takie przezbrojenia dziennie!

Usprawnianie logistyki

Bardzo duży potencjał tkwi zwykle w procesach logistycznych. Metody lean wdrożyła jedna z największych platform farmaceutycznych, która sprowadza wyroby od producentów, a następnie konfekcjonuje je na potrzeby sieci aptek. Ta firma miała typowe kłopoty. Na przykład jeśli brakowało tzw. zewnętrznych opakowań, to zatrzymywała się cała linia. Kluczowym elementem dla usprawnienia całego łańcucha dostaw, w tym pakowania, była w tym przypadku zasada just-in-time – określone komponenty trafiały na linię dokładnie w tym momencie, w którym były potrzebne. Z kolei system uzupełniania zapasów został dostrojony do poziomu zamówień.

Optymalizacja administracji

Usprawnić można także procesy administracyjne. W dziale zaopatrzenia i dystrybucji pewnej firmy farmaceutycznej pracownicy byli zaangażowani przede wszystkim w czynności operacyjno-administracyjne. Analiza procesów pokazała czarno na białym, że zajmowały one 44% czasu ich pracy. Co wtedy robili? Uzupełniali dane w SAP czy listy w Excelu, aktualizowali dane klientów, prowadzili korespondencję, sporo czasu zajmowały też wewnętrzne wyjaśnienia i zapytania.

Są to wszystko czynności poboczne. Z punktu widzenia wytwarzania wartości, za którą gotów jest zapłacić klient – nieistotne. Czynności strategiczne, jak badanie rynku i opieka nad dostawcami, stanowiły 10% czasu pracy. Natomiast czynności związane z główną działalnością, czyli na przykład realizacja zamówień czy opracowywanie ofert – 46%. Wynika z tego, że maksymalnie tylko 56% czynności kreowało wartość dodaną. Po analizie okazało się, że 20% czynności można w ogóle wyeliminować, a czynności poboczne zredukować do 25%.

Dzięki optymalizacji udział czynności strategicznych wzrósł do 35%. W powiązaniu z usprawnieniem czynności związanych z działalnością główną, uzyskano 75% czasu pracy kreującej wartość dodaną.

***

Implementacja „szczupłego zarządzania” powinna dotyczyć wszystkich elementów procesu – od dostaw zewnętrznych, przez logistykę wewnętrzną, procedury administracyjne i procesy produkcyjne, po system pakowania i dystrybucji. Filozofia Lean Management wywodzi się z przemysłu motoryzacyjnego – przez ponad 50 lat była wypracowywana w halach fabrycznych Toyoty. Jednak od początku lat 90. narzędzia i metody „szczupłego zarządzania” zostały zaadaptowane w bardzo wielu branżach. Do przemysłu farmaceutycznego trafiły nieco później. Dlaczego? Ta branża przez długi czas nie odczuwała presji. Dla wielu zachodnich firm farmaceutycznych momentem przełomowym i impulsem do zmian był okres wygasania patentów. Zaostrzająca się konkurencja powoduje jednak, że przemysł farmaceutyczny nadal stoi przed koniecznością zmian. Może to jest właśnie ten moment na ich wprowadzenie?

Fot. Staufen Polska