Dążenie do doskonałości jest starożytną koncepcją filozoficzną – wydawałoby się niepasującą do dzisiejszych czasów. Okazuje się, że jest na nią miejsce w wytwórni leków. W ostatnich dekadach pojęcie „jakość”, od zawsze obecne w przemyśle farmaceutycznym, przeszło znaczącą zmianę. Jakość pierwotnie postrzegana jako „kontrola” i „brak defektu” ewoluowała najpierw do jakości postrzeganej jako skutek właściwego planowania oraz wdrażania odpowiednich, ukierunkowanych na nią mechanizmów systemowych, by wreszcie osiągnąć zaszczytne miano podstawy wszystkiego, podwaliny, początku i końca, przyczyny i skutku wszystkich prowadzonych w zakładzie farmaceutycznym aktywności i procesów. Współczesna fi lozofi a GMP domaga się jednak od wytwórcy produktów leczniczych jeszcze czegoś więcej – uzupełnienia standardowych dążeń jakościowych o regułę stałego doskonalenia (continuous improvement), ciągłego rozwoju i poprawy istniejących procesów.

Co to jest?

Można powiedzieć, że jest to nieustanny wysiłek podejmowany bez końca w zamiarze poprawy produktów, usług i procesów. Można powiedzieć nawet więcej, że jest to wbudowana w kulturę organizacyjną wola nieustannego zmieniania procesów i procedur po to, by każdego dnia cieszyć się ich coraz lepszym funkcjonowaniem. Ciągłe doskonalenie „przyszło” do nas z przemysłu motoryzacyjnego. Najsłynniejszym popularyzatorem tego pojęcia była w ostatnich dekadach XX wieku japońska Toyota, a jednym z najbardziej znanych modeli ciągłego doskonalenia jest cykl PDCA (plan-do -check-act). Cykl ten zakłada, że w ramach podnoszenia jakości należy najpierw:

- zaplanować to, co chce się osiagnąć (plan), następnie
- plan wprowadzić w życie (do), potem
- sprawdzić, czy wdrożenie zostało przeprowadzone prawidłowo i przynosi oczekiwane rezultaty (check), a w dalszej kolejności
- działać w nowej rzeczywistości, wzbogaconej o wdrożone udoskonalenie (act).

Pojedynczy cykl PDCA może – i powinien – rozpędzić perpetuum mobile udoskonalania. O ile pojedynczy „akt” PDCA w sposób oczywisty wpływa pozytywnie na rozwój jakości, o tyle dopiero cały system wzajemnie powiązanych cykli daje stały, intensywny wzrost jakości, tak pożądany w wytwórni farmaceutycznej.

Dlaczego jednak nie?

Skoro korzyści z ciągłego doskonalenia są tak oczywiste, dlaczego nie wszystkie wytwórnie i nie wszyscy pracownicy w przedsiębiorstwach farmaceutycznych zajmują się nieustannie ciągłym doskonaleniem? Jakich ograniczeń powinniśmy być świadomi i jakie przeszkody powinniśmy pokonać, chcąc skutecznie wbudować stałe doskonalenie w kulturę jakościową naszej firmy? Jedną z najistotniejszych barier ciągłego doskonalenia jest to, że wymaga ono zmian, a najbardziej naturalnymi reakcjami człowieka na zmiany są niechęć i opór. Każda zmiana jest źródłem stresu, którego nie lubimy i którego staramy się unikać. W naturze ludzkiej leży bowiem umiłowanie rutyny i poczucia bezpieczeństwa, choć oczywiście każdy człowiek jest inaczej i w innym stopniu przywiązany do stabilności i powtarzalności, które skądinąd są bardzo pożądane w wielu obszarach objętych GMP. Konieczność odejścia od rutyny powoduje wyjście ze strefy komfortu, a do tego nie jesteśmy w sposób naturalny przychylnie usposobieni.

Cały artykuł został opublikowany w numerze 4-5/2015 magazynu „Przemysł Farmaceutyczny”

Fot. www.photogenica.pl