„Na początku był chaos, a z chaosu wyłoniły się dinozaury…”. Taka parafraza słynnych pierwszych słów „Mitu o początku świata” pojawia się w komedii Jima Abrahamsa i Davida Zuckera. Przychodzi mi ona na myśl zawsze, kiedy pojawia się pytanie: „jak to było kiedyś, od czego się zaczęło?”. A z outsourcingiem usług logistycznych w farmacji było jak ze wszystkim co nowe w tej branży – był zdecydowanie nikomu niepotrzebny.

Tradycja i przyzwyczajenie
    Aby zrozumieć takie dość odważne i wydawać by się mogło niezbyt pochlebne dla wielu menadżerów stwierdzenie, trzeba przeanalizować kilka faktów z początku minionej dekady.
    Przede wszystkim podstawową kwestią była specyfika rynku. Praktycznie 100% obrotu produktami leczniczymi opierało się na sprzedaży hurtowej. Wytwórcy i importerzy nie wyobrażali sobie, że może być inaczej, więc nie widzieli powodu, aby w ogóle myśleć o tym, czy w branży sprawdziłby się outsourcing jakichkolwiek usług. Rozważania takie wydawały się po prostu zbyteczne.
    Prawo farmaceutyczne i przepisy określające założenia dystrybucji leków jasno mówiły, jakie wymagania musi spełniać wytwórca, jakie hurtownia, a jakie odbiorca ostateczny i na tej podstawie należało konstruować system logistyczny. Prawo określało konkretnie odpowiedzialność każdego podmiotu biorącego udział w obrocie produktami leczniczymi, firmy budowały więc swoje modele dystrybucji częściowo w oparciu o przyzwyczajenie, a częściowo w oparciu o przyjęte schematy. Nikt po prostu nie dostrzegał miejsca na nowe podmioty na tym rynku.
    Należy zauważyć, że przepisy związane z logistyką leków były i są bardzo restrykcyjne, a co za tym idzie dla firm spoza branży stanowiły często barierę przed wejściem na ten rynek. Przedsiębiorstwa logistyczne, które od wielu lat świadczyły usługi outsourcingu, po prostu nie były zainteresowane rynkiem farmaceutycznym. Wiązały go z wysokimi wymogami „wejścia”, przyzwyczajeniami potencjalnych klientów, wysokimi kosztami obsługi, a z drugiej strony zyskami, jakie można było osiągnąć przy dystrybucji mniej wymagających towarów.
    Tradycyjny w tamtym czasie system dystrybucji, oparty na 2-3 dostawach dziennie i własnych kierowcach, nie ułatwiał zresztą myśli, że firma zewnętrzna może poradzić sobie z tak zorganizowaną dystrybucją. Ci sami kierowcy nierzadko pracowali w firmie od samego jej początku, znali doskonale odbiorców, byli przedłużeniem działu sprzedaży. Zastąpienie ich nowymi kierowcami, którzy jak kurierzy mieliby tylko „przy okazji” pozostawiać przesyłki u odbiorcy, niosło za sobą niebezpieczeństwo anonimowości w dostawach i utraty kontaktu z klientem. Jednocześnie osoby zarządzające dystrybucją wewnątrz firmy bały się utracić kontrolę nad tym procesem, ponieważ opierała się ona głównie na osobistej znajomości wszystkich kierowców.
    W magazynach sytuacja wyglądała podobnie. Zarządzanie towarem w dużej mierze opierało się na ludziach i ich znajomości specyfiki kontraktów. Kierownicy doskonale (i niestety często jedynie oni) wiedzieli, kiedy i jaka firma ma dostarczyć towar, wizualnie stwierdzali, jakich produktów zaczyna brakować w magazynie i co należy zamówić. Lokalizacje w magazynie były tylko formalnością, bo kompletowanie zleceń opierało się na wiedzy pracowników magazynowych, co gdzie leży i skąd należy wziąć towar.
    Żeby jednak być sprawiedliwym, należy stwierdzić, że takie rozwiązania się sprawdzały i w ten sposób rozwinęło się wiele firm, które dzisiaj są liderami na polskim rynku.

Schemat działania składu konsygnacyjnego otwieranego przez hurtownię farmaceutyczną na potrzeby własne.

Przełom
    Zmiany w tradycyjnych systemach dystrybucji jednak nastąpiły, a miały na to wpływ trzy zjawiska.
    Po pierwsze, przedsiębiorstwa zaczęły zwracać coraz większą uwagę na koszty działalności. Szybko zauważono, że logistyka ma w nich bardzo duży udział, szczególnie gdy powiązana jest z kosztami zatrudnienia.
    Pierwszą grupą procesów logistycznych „wyjmowanych” z przedsiębiorstw były usługi transportowe. Popularne stało się namawianie swoich pracowników, zatrudnionych jako kierowcy, na zakładanie własnych firm transportowych i przechodzenie z umowy o pracę na świadczenie usług transportowych. Oczywiście, na tym etapie nie można jeszcze mówić o outsourcingu, nawet nie do końca miało to wiele wspólnego z podwykonawstwem, bowiem cała odpowiedzialność za procesy pozostawała po stronie przedsiębiorstwa. Z czasem jednak z małych jednoosobowych firm zaczęły powstawać większe, które nie tylko oferowały swoim zleceniodawcom tańszą formę współpracy, ale także przejęcie na siebie części obowiązków organizacyjnych i częściowej odpowiedzialności za procesy operacyjne.
   Po drugie, w tym samym czasie zaczęła się rozwijać współpraca w obrębie usług magazynowych, polegająca na przekazywaniu swoich towarów do otwieranych przez niektóre hurtownie farmaceutyczne składów konsygnacyjnych. To zjawisko miało jednak podłoże nie tylko ekonomiczne, ale wiązało się ze zmianami mającymi przynieść bezpośredni wpływ na sprzedaż. W tamtym okresie podstawowym celem składu konsygnacyjnego było „wprowadzenie” towarów do obrotu bez konieczności przeprowadzania transakcji handlowych. Wytwórcom zależało na tym, aby jego klienci mieli łatwy i szybki dostęp do towarów, a hurtowniom, które otwierały składy na tym, aby z tych możliwości jak najczęściej korzystać.
    Współpraca oparta na składach konsygnacyjnych prowadzonych przez hurtownie podsunęła wytwórcom nowe rozwiązania. Jeżeli można „przybliżyć” towar jednemu odbiorcy, przekazując mu go do składu konsygnacyjnego, można też otworzyć własny skład konsygnacyjny, aby ułatwić dostęp do towarów wielu odbiorcom. To rozwiązanie dotyczyło przede wszystkim firm, które organizowały dostawy na polski rynek z zagranicy, a w kraju nie miały własnych struktur organizacyjnych. W ten sposób pojawiły się pierwsze składy konsygnacyjne prowadzone przez firmy spoza branży farmaceutycznej, a na rynku zafunkcjonowały dwa modele współpracy opartej na prowadzeniu składów konsygnacyjnych.
    Zmiany w typowych modelach sprzedaży produktów leczniczych miały istotny wpływ na pojawienie się trzeciego zjawiska związanego z rozwojem już prawdziwego outsourcingu usług logistycznych.
    Coraz większa konkurencja, rozwijający się niekontrolowany eksport równoległy spowodowały, że firmy farmaceutyczne zaczęły poważnie interesować się sprzedażą bezpośrednią swoich produktów do odbiorców ostatecznych. Niektórzy producenci zaczęli rozwijać dystrybucję swoich produktów w oparciu o własny system transportowy. To rozwiązanie generowało jednak bardzo duże koszty i nie zmniejszało odpowiedzialności za zachodzące procesy. W tym momencie na rynku znalazło się miejsce dla wyspecjalizowanych operatorów logistycznych, a ich usługa opierała się już na typowym outsourcingu.
    Chcąc zaistnieć na rynku farmaceutycznym jako pełnowartościowy podmiot w rozumieniu prawa farmaceutycznego, przedsiębiorstwa logistyczne, planujące rozwijać swoje usługi w tej branży, musiały wstrzelić się w już określone schematy i znaleźć sobie miejsce wśród konkretnie zdefiniowanych podmiotów. Rozwiązaniem okazało się prowadzenie składu konsygnacyjnego. Dlatego też jeszcze kilka lat temu były one traktowane nie jako forma działalności mająca przynosić konkretne zyski, ale jako forma przedsiębiorstwa, określonego w prawie farmaceutycznym i posiadającego te same uprawnienia co hurtownia farmaceutyczna. Życie jednak pokazuje, że jeżeli pojawi się na drodze skrót, bardzo szybko przeistacza się w główną drogę.

Schemat działania składu konsygnacyjnego otwieranego przez firmę logistyczną na potrzeby wytwórcy.

Sytuacja obecna
    Firmy farmaceutyczne bardzo szybko zorientowały się jak duży komfort daje możliwość przeniesienia pełnej odpowiedzialności operacyjnej i prawnej za procesy logistyczne na zewnątrz przedsiębiorstwa. Jednocześnie logistyka zaczęła być traktowana nie tylko jako działalność pomocnicza, postrzegana wyłącznie przez pryzmat kosztów, ale również jako wartościowy element strategii przedsiębiorstwa, mogący mieć dodatni wpływ na sprzedaż, a tym samym na wyniki firmy. 
    Zainteresowanie usługami logistycznymi ze strony przedsiębiorstw farmaceutycznych wynika także z wyraźnego wzrostu jakości obsługi oferowanej przez przedsiębiorstwa zewnętrzne. Firmy logistyczne przeniosły do branży farmaceutycznej nowoczesne rozwiązania wykorzystywane w innych gałęziach przemysłu, na rynku farmaceutycznym dotąd niestosowane. Rejestracja temperatury w magazynach poprzez wpisy do zeszytów została wyparta przez komputerowe systemy z całodobową rejestracją.
    W transporcie zaczęto stosować systemy rejestracji zdarzeń i monitoringu temperatury w czasie rzeczywistym, a używane do tej pory wyłącznie w przesyłkach lotniczych kontenery chłodnicze znalazły zastosowanie w organizacji zimnego łańcucha dostaw.
    Obecnie procesy „wyprowadzane” na zewnątrz przedsiębiorstwa nie dotyczą wyłącznie magazynowania, kompletacji towarów i dystrybucji do odbiorców ostatecznych. Outsourcing objął swoim zasięgiem także operacje pośrednio powiązane z powyższymi procesami. Na pierwszy rzut poszło wystawianie dokumentów sprzedaży w imieniu zleceniodawcy. Skoro już firma zewnętrzna miała dostęp do oferty i jednocześnie nie stanowiła dla zleceniodawcy konkurencji, mogła przejąć na siebie przyjmowanie zleceń w jego imieniu. Dokumenty potwierdzające dostawę mogły pozostawać w miejscu, gdzie i tak kierowcy muszą się z nich rozliczać – mamy tu przykład outsourcingu usług archiwizacyjnych. Inne usługi oferowane przez wyspecjalizowanych operatorów logistycznych to obsługa działalności marketingowej, odprawy celne, utylizacja produktów niepełnowartościowych oraz kontrola działań niepożądanych.
    Outsourcing usług powiązanych z logistyką stał się powszechnym zjawiskiem w branży farmaceutycznej. Warto jednak zwrócić uwagę na dwa zjawiska towarzyszące jego rozwojowi: niezmienne, „toksyczne” bariery wejścia i organizacyjne uwstecznianie procesów.

Obszary najczęściej obsługiwane w ramach outsourcingu usług logistycznych.

Dlaczego „nie”?
    Część firm nie jest zainteresowana współpracą w zakresie outsourcingu usług logistycznych i jest to wybór świadomy, i oparty na racjonalnych argumentach. Mogą to być powody wynikające ze strategii (własne obiekty magazynowe) lub ze stosowania sprawdzonych rozwiązań operacyjnych (sprzedaż przez hurtownie i nieponoszenie odpowiedzialności za należności odbiorców). Są one jak najbardziej zrozumiałe i normalne. Nie ma tu znaczenia, czy decyzja została podjęta słusznie, czy nie. Liczy się fakt, że zadecydowano świadomie w oparciu o wszelkie dostępne informacje z rynku i podparto wybór przynajmniej podstawową analizą.
    Z drugiej jednak strony poważną grupę powodów niekorzystania z outsourcingu stanowią ograniczenia „toksyczne”, czyli takie, które nie mają nic wspólnego z biznesem, ekonomią czy polityką firmy, a są następstwem zwykłych niedomówień, niewiedzy czy braku przygotowania pracowników i współpracowników.
    Pierwszy przykład ograniczeń „toksycznych” to opór personelu spowodowany choćby strachem przed zmianami. Ludzie boją się nowego lub nie wierzą, że coś można zmienić. Często zwyczajny konformizm nakazuje im pozostawać w tym, co jest. Problem pojawia się, gdy opór wynika ewidentnie ze strachu przed utraceniem własnych korzyści. Niestety, takie zjawisko nie jest marginalne i dotyczy wielu firm z branży farmaceutycznej.
    Inny przykład to ślepe bazowanie na opinii prawnej. Kancelarie często dla własnego bezpieczeństwa opierają się bezwzględnie na przepisach prawa, wychodząc z założenia, że co nienapisane jest niedozwolone. Problem polega na tym, że osoby, które opinię wydają, są prawnikami, a nie specjalistami z branży. Odnoszą się dokładnie do tego, co zostało im przedstawione, a rzeczywiście, w przypadku usług logistycznych często nie da się wprost znaleźć w prawie farmaceutycznym odniesień do danej grupy usług. Nierzadko natomiast w projekcie wystarczy zmienić jedno założenie, wprowadzić kilka modyfikacji i już staje się on przejrzysty i spójny z przepisami prawa.
    W dystrybucji bezpośredniej, często realizowanej w oparciu o outsourcing, to obawa przed reakcją klientów jest przyczyną niechęci do jakichkolwiek zmian. Firmy podchodzą do tematu w sposób zero-jedynkowy. Albo całą sprzedaż należy przenieść do dystrybucji bezpośredniej, albo nie przenosić jej wcale. Jest to jeden z podstawowych błędów popełnianych przy definiowaniu, czym jest dystrybucja bezpośrednia i nie ma się co dziwić reakcji osób odpowiedzialnych za sprzedaż, że negują wszelkie zmiany. Dystrybucja bezpośrednia jest jednym z modeli dystrybucji. Należy więc pamiętać, że może dotyczyć tylko wybranej grupy produktów, wybranej grupy klientów lub po prostu być uzupełnieniem dystrybucji opartej na pośrednikach, jakimi są hurtownie.
    Temat kolejny to ocena możliwości. Duża grupa osób decyzyjnych wciąż kojarzy outsourcing usług logistycznych wyłącznie z magazynowaniem i transportem. Nie dostrzega tego, o czym pisałem powyżej, a mianowicie szerokiego wachlarza usług oferowanych przez operatorów logistycznych.
    Prowadzi to do następnej „toksycznej” pułapki,  jaką jest niewłaściwa ocena korzyści wynikających z outsourcingu. Czasami błędna analiza opłacalności wynika z nieznajomości pełnej oferty potencjalnego partnera. Z drugiej strony może być wynikiem pozostawienia decyzji osobie, która patrząc przez pryzmat tylko swojego działu, nie widzi korzyści, jakie mogłoby osiągnąć całe przedsiębiorstwo.

Przyszłość, outsourcing i partnerstwo
    Niezależnie jednak od opisywanych barier wejścia w nowe rozwiązania, coraz częściej mamy do czynienia z nieświadomym zawężaniem tego, co powinno być podstawą współpracy. Firma decyduje się na przykład na outsourcing usług magazynowych. Wybiera potencjalnego operatora, zmienia całą strategię sprzedaży, określa pełny wachlarz swoich oczekiwań oraz obowiązków nowego partnera i podejmuje wieloletnią współpracę. Nagle po kilku miesiącach okazuje się, że jedyne co się zmieniło, to miejsce przechowywania towarów. Jeżeli nie wszyscy, to duża część pracowników dalej musi przygotowywać, zatwierdzać, a w najlepszym razie „tylko” kontrolować zachodzące procesy. Odpowiedzialność za sprawność działania całego systemu nadal leży po stronie firmy, bowiem nowy operator nie ma doświadczenia, a rozwiązania przeniesione z innych branż zupełnie się nie sprawdzają. To, co dla danej firmy stanowiło 100% całej obsługi, dla nowego operatora
stanowi tylko kilka procent działalności. W końcu to, co dla zleceniodawcy ma stuprocentowe przełożenie na całą sprzedaż, dla „partnera” jest tylko jednym z wielu podpisanych kontraktów. To, co firma postrzega jako rozwój i nowe możliwości, dla „partnera” staje się dodatkowymi obowiązkami, na których niekoniecznie będzie mu zależeć.
    W outsourcingu najważniejsze jest partnerstwo, zaufanie i poczucie odpowiedzialności. Outsourcing to doskonałe narzędzie w realizacji wyższych celów, ale obie strony muszą wiedzieć, jak z niego korzystać i czemu ma służyć.

Autor: Piotr Król, POLTRAF farmalogistyka jutra

Artykuł został opublikowany w magazynie "Przemysł Farmaceutyczny" nr 2/2012

Źródło fot.: www.sxc.hu