Biorąc pod uwagę wyzwania farmacji m.in. rosnącą presję cenową dla leków refundowanych, coraz krótsze cycle życia produktów, coraz większe wymagania jakościowe stawiane tak przez regulatorów jak i klientów, producenci muszą poprawić konkurencyjność swoich łańcuchów wartości, aby przetrwać w długim okresie.

 

Benchmarking farmacja vs. inne branże

Wskaźnik	Farmacja	Inne sektory
OEE (%)	10-65	90
Czas realizacji zamówienia (dni)	120	1-10
Zapasy wyrobów gotowych	60-90	30

Źródło: McKinsey, POBOS

 

Dobra i zła wiadomość

Dobra wiadomość: istnieje gotowa i sprawdzona koncepcja pozwalająca na adaptację łańcucha wartości do dzisiejszych wyzwań – lean management. Zła wiadomość: przez wielu koncepcja lean, mimo swojej prostoty, jest źle rozumiana. Jeżeli bowiem podchodzi się do implementacji lean management narzędziowo, okazuje się, że albo sprowadza się ona jedynie do eliminacji zasobów (często ludzi) albo po prostu nie nadaje się do farmacji (np. SMED zakłada realizację pewnych czynności przezbrojenia przy trwającej produkcji – w środowisku GMP jest to niemożliwe).

Uniwerslany fundament

SMED, 5S, Kanban czy inne narzędzia kojarzone z lean to zaledwie wierzchołek góry lodowej. Fundament strategii lean jest dużo bardziej uniwersalny i wyraża się w umiejętności zaangażowania pracowników w proces ciągłego doskonalenia prowadzącego do uzyskania i utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej. Przy czym możliwe usprawnienia wyrażają się nie tylko ograniczeniem kosztów wytwarzania (COGS), czy też innych części łańcucha wartości, ale również poprawą elastyczności (lepszy serwis), szybkości przepływu produktów przez łańcuch dostaw (lepszy serwis i niższe zapasy), jakości, a nawet wielkości sprzedaży (efektywność i skuteczność pracy field force).

Wyniki firmy a poziom zaangażowania

Badania Gallupa, prowadzone wśród firm na całym świecie, dowodzą istnienia dodaniej korelacji pomiędzy wynikami firm (mierzonych w układzie wskaźników przedstawiających efektywność, jakość i serwis) a poziomem zaangażowania pracowników. Co więcej dowiedziono, że zaledwie 13% badanej populacji pracowników deklaruje zaangażowanie[1]. Podobne wyniki uzyskuje LEANPASSION, która na pytanie o główny powód przychodzenia do pracy uzyskuje w 84% odpowiedź „ponieważ muszę.”

Kroki strategii lean

Współpracując z firmami z wielu sektorów, nie tylko produkcyjnych, LEANPASSION rozwinęło i „zwalidowało” proces budowy strategii lean, który sprowadza się do następujących kroków:

• zdefiniowanie kontekstu biznesowego – precyzyjne określenie powodu, dla którego firma istnieje, co bardzo często jest formułowane w postaci krótkich haseł w ramach wizji i misji firmy oraz strategii rozwoju, natomiast bardzo często nie jest rozumiane przez większość pracowników; w efekcie nie ma mowy o identyfikacji pracowników z podstawowymi założeniami rozwoju firmy, a zatem i zaangażowaniu;
• wyznaczanie kierunku – to nic innego jak przetłumaczenie kontekstu biznesowego na strategię operacyjną organizacji;
• ustalenie status quo – czyli konsensus co do tego, jaka dzieli firmę odległość między oczekiwaniami/potrzebami zdefiniowanymi w drugim punkcie a stanem bieżącym
• my lean journey – wyraża się w budowie świadomości wśród pracowników oraz przygotowaniu biznes planu (uzasadnienia biznesowego) dla projektowanych zmian
• identyfikacja modelu doskonalenia – koncepcja implementacji zmian pozwalających zamknąć lukę strategiczną (punkt trzeci), wyrażając się kontinuum od budowy całkowicie nowych procesów, a skończywszy na małych usprawnieniach (kaizen).

 

* * *

W kolejnych odsłonach przedstawimy bliżej poszczególne etapy budowy strategii lean ze szczególnym odniesieniem do specyfiki farmacji i możliwych do osiągnięcia efektów.

 

LEANPASSION sp. z o.o.

 

[1] Gallup, State of the Global workplace 2013