Wydaje się, że jest powszechna zgoda co do tego, że powinniśmy siebie nawzajem i naszych podwładnych traktować jako mających ambicje oraz dążących do nowatorskich i innowacyjnych rozwiązań. Większość fi rm jest jednak cały czas obarczona myśleniem „tradycyjnym”, że ludzi trzeba kontrolować, narzucać im cele i egzekwować wyniki, a nie zakładać samodzielności w sposób ufny. Jak wskazuje nasze doświadczenie (w ciągu ostatnich 15 lat pracowaliśmy z ponad 500 fi rmami), większość organizacji ciągle posługuje się rozwiązaniami, które mają wpisany kontrolujący, a czasem nawet restrykcyjny charakter, pomimo deklaracji, że ich system zarządzania opiera się na współpracy, wspólnej odpowiedzialności i kreatywności. Z jednej strony niemal 100% menedżerów deklaruje, że najwyżej cenią u swoich pracowników współodpowiedzialność i poczucie współwłaścicielstwa w codziennym biznesie. Z drugiej strony jakże często słyszymy delegowanie zadań brzmiące w największym skrócie: „to powiem Wam, jak macie to zrobić i macie to zrobić szybko”. W domyśle jest to równoznaczne z: „nie jesteście tutaj od myślenia, tylko od wykonywania”. Takie podejście najczęściej ma 2 źródła. Pierwsze z nich to nasza edukacja, gdzie przez cały okres szkolny dostajemy proste wytyczne mówiące, co i na kiedy mamy się nauczyć niemalże na pamięć – ciągle niewiele jest czasu i miejsca na jakąkolwiek dyskusje. Drugie źródło to tzw. „nastawienie targetowe”, w którym menedżerowie muszą zrealizować określone cele, zwykle w bardzo napiętym terminarzu, i osiągają wynik kosztem zaangażowania lub nawet poczuciem wykorzystania załogi. Wszystko to stanowi mało optymistyczny obrazek. Na szczęście systemy zarządzania proponowane przez działy HR próbują odejść od modelu X  (opisanego przez Mc Gregora już w latach 60. XX wieku) w stronę podejścia bardziej humanistycznego, opisywanego w teorii Y. Samodzielność, chęć rozwoju i naturalne dążenie każdego człowieka do innowacyjności jest w tym przypadku wspierane i traktowane jako wartość nie tylko na poziomie deklaracji. O zmianie podejście do systemu zarządzania świadczą przykłady opisane przez nas w artykule.  

Zarządzanie przez autonomiczne zespoły zadaniowe

Koncepcja ta wdrażana jest między innymi w jednej z wiodących fi rm farmaceutycznych w Polsce. Rozwiązanie polega na spłaszczeniu struktury zarządzania produkcją i rezygnacji ze stanowiska kierownika zmiany. Funkcje związane z tym stanowiskiem, takie jak np. dystrybucja zadań, nadzór nad jakością, wymiana informacji pionowa i pozioma, BHP itp., zostają potraktowane jako role, które są przydzielane pracownikom produkcji. Dzięki temu powstają nowe funkcje, jak np. operator maszyn/koordynator, operator maszyn/BHP, operator maszyn/jakość itd. Każda z tych ról jest związana z wykonywaniem konkretnych czynności, które w ciągu dnia zajmują od 40 min do 2 godzin. Role przypisywane są na określony czas – od roku do kilku lat. Po tym czasie są dostępne dla innych pracowników produkcji, szukających dla siebie możliwości rozwoju. W efekcie produkcja, która zwykle charakteryzuje się długimi stażami, niską rotacją kadry i małymi możliwościami awansu, otwiera nowe możliwości rozwoju i promocji dla pracowników wykonawczych. Rozwiązanie to zachęca do dzielenia się wiedzą i uczenia się szerszej perspektywy, która wykracza poza typową, pasywną rolę operatora maszyn; w realny sposób obsadza w roli współwłaściciela procesu czy obszaru produkcji. Wdrażanie takiego rozwiązania nie było łatwe, bo kłóci się ono z powszechnym przyzwyczajeniem do hierarchii, w której to szef jest odpowiedzialny za całe zło, a my możemy tylko narzekać. Ostatecznie jednak, w kolejnych cyklach produkcyjnych, okazało się, że rozwiązanie to jednoznacznie pozytywnie wpłynęło na parametry jakościowe, pomogło wyłonić nowe talenty i zwiększyło poziom zaangażowania i satysfakcji w obszarze produkcji.

Zarządzanie kompetencjami i rozwojem

Ciągle wiele organizacji przywiązanych jest do systemów zarządzania oceną. Rozwiązania te powstają
w oparciu o intencje rozwijania, ale przez to, że „skażone” są podejściem szkolnym do oceny, skupiają się na niej i tym samym zrażają do siebie pracowników i przełożonych. Szefowie, którzy nie lubią oceniać swoich podwładnych, starają się wybrnąć z impasu i wypełniają formularze, stosując zasadę „politycznej poprawności”, przyznając niemal wszystkim jednakowo wysoką albo bardzo wysoką notę. Na skali 7-stopniowej korzystają wyłącznie z 5 lub stosują oceny ułamkowe, które de facto nie dają żadnego konkretnego komunikatu zwrotnego. Dlatego też pracując z naszymi klientami, staramy się oderwać ich od takiego przyzwyczajenia do zarządzania oceną i wdrażać systemy zarządzania rozwojem. Po pierwsze podejście to zrywa ze skalą punktową, której podlegają pracownicy wszystkich szczebli fi rmy. Słownik kompetencji sukcesu jest budowany tak, by pokazywał zachowania zapewniające odnoszenie sukcesu odrębnie dla każdego poziomu zarządzania w organizacji. Poziom pracowników wykonawczych w każdej kompetencji wiąże się z innymi zachowaniami, które zapewniają skuteczność i uznanie przełożonych. Tak opisany słownik kompetencji skupia się wyłącznie na zachowaniach pożądanych – ich brak jest wystarczającym impulsem do zaplanowania rozwoju. Nie znajduje uzasadnienia opisywanie i dodatkowo piętnowanie zachowań niepożądanych – tak robili nauczyciele, których nie wspominamy jako wzory swojej roli.

Cały artykuł został opublikowany w numerze 4-5/2015 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. www.freeimages.com