Fabryka jest do mnie podobna. Rozmowa z prezesem zarządu Beiersdorf Manufacturing Poznań
Beiersdorf to duża korporacja – ma ponad 150 oddziałów na całym świecie i zatrudnia łącznie ponad 16 tysięcy osób. W Europie posiada za-kłady produkcyjne w Niemczech, Hiszpanii, no i w Polsce. Jaką rolę odgrywa fabryka w Poznaniu? Czy jest coś, co was wyróżnia?
O kwestii kultury organizacyjnej już rozmawialiśmy. Dodatkowy element wyróżnienia to otwartość na zmiany. Skrót naszej firmy BMP w Beiersdorfie tłumaczy się „Beiersdorf Manufacturing Pilot”, bo byliśmy pilotem wdrożeń wszystkich najważniejszych projektów. W kontekście strategii produkcyjnej każdy zakład produkcyjny Beiersdorfu, w szczególności w Europie, ma przydzielone konkretne zadania w ramach łańcucha dostaw. My wytwarzamy kosmetyki do twarzy pod marką NIVEA oraz Eucerin. Są to produkty z górnej półki Beiersdorfu i ich produkcja wymaga specjalnych kompetencji. Można powiedzieć, że jesteśmy specjalistami od trudnych wyrobów – takich, których proces technologiczny jest bardziej skomplikowany, zawierających więcej składników i wymagających większego nakładu pracy. Dotyczy to także liczby rodzajów produktów, których jest w naszym portfelu ponad tysiąc, jak i wielkości partii, które są wielokrotnie niższe w Poznaniu niż w innych fabrykach.
- …oraz częstych przezbrojeń?
Zdarza się, że na jednej linii robimy przezbrojenia nawet 2 razy w ciągu dnia, nie licząc zmian wersji krajowych i odmiennego sposobu pakowania, których jest znacznie więcej, ale dobrze sobie z tym radzimy. Od 2006 roku, kiedy zaprzestaliśmy wysoko wolumenowej produkcji Kremu NIVEA i Soft, dwudziestokrotnie zwiększając ilość produkowanych jednostek sprzedażowych, wdrożyliśmy wiele elementów narzędzi Lean Manufacturing. Musieliśmy wyszkolić ludzi i wdrożyć SMED, aby dostosować się do nowych realiów. Było jednak warto robić to wszystko – potwierdzają to liczby. Dla przykładu: kiedyś mycie napełniaczek trwało 3 godziny, a teraz ok. 20 minut. Spośród wszystkich europejskich fabryk mamy najwyższą efektywność, mimo że produkujemy najmniejsze partie.
- Czy pana zdaniem jest to wyłącznie zasługa lean?
Myślę, że raczej to zasługa wysokiego zaangażowania pracowników i wdrożonych narzędzi. Nie mogę jednak powiedzieć, że metodologię lean mamy wdrożoną w 100%. W tej chwili jesteśmy w trakcie przebudowy naszej organizacji na myślenie lean, bo wdrażanie narzędzi a myślenie lean to nie jest to samo. Dla nas w dalszym ciągu mocno liczy się wynik dzienny. A w podejściu lean ważniejszy jest całkowity obraz produkcji – nie zawsze najszybciej oznacza najlepiej. Potrzebujemy większego uporządkowania.
- W czym konkretnie ma ono pomóc?
W przezwyciężeniu bariery efektywności, na którą napotykamy teraz. Cały czas odnotowujemy wzrosty, ale włożony w osiągnięcie tego wysiłek jest już bardzo duży. Wdrożenie samych narzędzi lean daje bowiem efekty szybko, ale nie zawsze są one trwałe, a ich zakres jest ograniczony. W tej chwili nastał właśnie ten moment, kiedy trzeba trochę przemodelować naszą organizację. Jesteśmy na fi nalnym etapie wyboru konsultanta lean.
- Czy filozofię, która wywodzi się z Japonii z automotive, łatwo wprowadzić do firmy kosmetycznej w Poznaniu?
Lean to bardzo ścisłe przestrzeganie konkretnych reguł, a takie działanie nie jest, mówiąc delikatnie, znakiem firmowym naszych współobywateli. Nie jesteśmy ludźmi, którzy są szczęśliwi, kiedy wkłada się nas w jakieś sztywne ramy. Sytuacja w naszej fabryce może wydawać się jeszcze trudniejsza ze względu na zaawansowaną autonomię pracowników. Pozornie oczywiście, ponieważ lean jest to system mocno oparty na wartościach. Shingo Prize, chyba najbardziej prestiżowa nagroda za wdrożenie metodologii lean, dając brązową nagrodę pomija całkowicie wszystkie narzędzia ciągłej poprawy, pozostawiając jeden warunek. Jest nim stały cel i wspólnota wartości, które każdy i zawsze musi podzielać. Same wartości pozostają niezdefi niowane. Nie musi to być korporacyjna wersja kodeksu bushido, lecz wspólny język, za pomocą którego będziemy się porozumiewać. Kultura organizacyjna i oparcie na wartościach były zawsze w centrum naszego sposobu działania, dlatego wdrożenie myślenia lean pójdzie nam łatwiej. Nasze kluczowe wartości, które określiliśmy kilka lat temu, takie jak troska, odwaga, zaufanie i prostota są niezbędne do wdrożenia systemu ciągłego doskonalenia. Jeżeli dodamy do tego kluczową dla nas, Polaków wartość, jaką jest wolność, to lean może być idealnym sposobem realizacji także tej wartości. Ciągłe doskonalenie siebie i procesów w fi rmie do doskonała przestrzeń do wolności działania indywidualnej ekspresji, której nie uświadczy się w fabryce, robiąc tylko to, co trzeba. Wszyscy zaangażowani pracownicy BMP czują, że więcej zaangażowania i narzędzi nie zapewnią nam dalszego wzrostu i stąd właśnie bierze się „pragnienie lean”.
- Mimo wszystko lean w polskiej branży kosmetycznej nie jest powszechnym zjawiskiem.
Szczerze powiem, że ostatnio nie odwiedzałem zakładów kosmetycznych w Polsce i trudno mi coś na ten temat powiedzieć. Z reguły na konferencjach leanowych obecne są przede wszystkim fi rmy z przemysłu motoryzacyjnego. Automotive jest miejscem powstania lean i powszechnego jego stosowania. Wynika to ze specyfi ki tej gałęzi przemysłu, zarówno po stronie konsumentów, jak i wytwarzania. O ile pierwsze kremy i pierwsze samochody powstawały prawie w tym samym czasie – ponad 100 lat temu – o tyle zachowania konsumentów są zupełnie inne. Nikt przecież, poza hobbystami nie chciałby jeździć do pracy pierwszym samochodem Forda, a genialna formuła podstawowego kremu NIVEA wciąż zapewnia Beiersdorfowi setki milionów klientów na świecie. Od strony przemysłu branża kosmetyczna jest jednak poddawana jeszcze większej presji, bo wytwórców kosmetyków w przeciwieństwie do motoryzacji są wręcz tysiące i trzeba im stawić czoła. Stąd i ta branża musi znaleźć sposób na osiąganie ponadprzeciętnych wyników operacyjnych.
- Bycie lean na pewno nie ułatwiają wymogi dotyczące produkcji kosmetyków.
Trudno. Trzeba się do tego dostosować, gdyż są rzeczy, o których się nie dyskutuje. Dla nas dodatkowe wymagania nie sprawiają takich trudności, bo generalnie nasze wewnętrzne wymagania jakości i bezpieczeństwa produktów przekraczają te wynikające z regulacji prawych. My de facto jesteśmy firmą jednej marki i musimy być w tym zakresie ponadstandardowo zabezpieczeni. Nie możemy sobie pozwolić, aby coś stało się z produktem i naszym wizerunkiem. Dlatego też w każdej filii Beiersdorf myśli się o jakości, jak o sposobie zabezpieczenia swojego miejsca pracy. Kiedyś, odpowiadając na pytanie: „dlaczego nie certyfi kujecie się w ISO?”, zażartowałem sobie, że prędzej przy znaczku ISO będzie znak NIVEA niż odwrotnie. Naszą fi rmę w Poznaniu „certyfi kuje” co roku 150 mln
konsumentów.
- „Do roku 2020 planujemy osiągnąć 50% sprzedaży dzięki produktom o znacznie ograniczonym wpływie na środowisko, ograniczyć emisję CO2 o 30% w przeliczeniu na sprzedane produkty, dotrzeć do miliona rodzin i poprawić ich życie” – to ambitna strategia dla całej korporacji. A jakie są poznańskie plany na przyszłość?
Będziemy realizować strategie korporacyjną. W Poznaniu przyczyniliśmy się chyba najbardziej do realizacji korporacyjnych planów redukcji CO2, przejmując w ostatnich 8 latach wolumen z dwóch zamykanych fabryk. Do 2020 roku chcemy koncentrować się na ograniczeniu strat materiałowych i zużyciu mediów oraz podnoszeniu efektywności całej fabryki. Planujemy, że niedługo będziemy zawracać wodę z naszej oczyszczalni, jak i przygotowujemy się do polepszenia bilansu energetycznego przedsiębiorstwa. Co do planów ogólnych, chciałbym, abyśmy utrwalili mocne procesowe podstawy lean w naszej fi rmie. Myślimy głównie o osiąganych wynikach owych, szczególnie obniżeniu o połowę poziomu zapasów, al również o certyfi kacji w tym obszarze. Dzięki temu chciałbym, aby fabryka w Poznaniu była w dalszym ciągu najlepsza w całej korporacji, aby pozostała świetnym miejscem pracy i miejscem staży dla poznańskich studentów i dobrze służyła lokalnej społeczności. Już wybraliśmy obszary, które chcemy rozwijać. Na nich będziemy się koncentrować.
- Czy ma pan jakąś swoją złotą zasadę w zarządzaniu?
Jest nią spójność produktu, strategii marketingowej i kultury organizacyjnej fi rmy oraz autentyczność. Nie można być autentycznym i przekonywać do czegoś ludzi, nie identyfi kując się ze wszystkimi wymienionymi tutaj elementami działania firmy. Marka NIVEA, jej ponad 100-letnia historia, wartości, które stoją za tą marką i ponadpokoleniowe zaufanie klientów, daje nam świetne pole do działania.
Wywiad został opublikowany w numerze 2/2016 czasopisma "Przemysł Farmaceuutyczny"
Fot. Beiersdorf