• Bycie prezesem to m.in. podejmowanie decyzji, które nie zawsze są łatwe. Czy zdarza się pani czasem nie spać z powodu zbliżającego się deadlineu?

Moim pierwszym zadaniem na stanowisku prezesa Pfizer Polska było przeprowadzenie restrukturyzacji w firmie. Teraz już mogę się przyznać, że w tamtym okresie nie spałam nocami bardzo często. Uważałam, że nie od takiego działania powinna rozpocząć się kadencja fajnego prezesa, a takim właśnie chciałam i chcę być. Teraz także zdarza mi się nie spać w nocy i to zwykle właśnie na dzień przed podjęciem trudnej decyzji.

• O czym wtedy pani rozmyśla?

Próbuję zrozumieć równowagę pomiędzy tym, na ile jestem do czegoś zobligowana ze względu na „twardą” zmianę idącą z góry, a na ile jestem autonomiczna i mogę zrobić lokalny reshape decyzji, wpływając na strukturę firmy. Zawsze dążę do tego, żeby z procesu decyzyjnego wyjść z szacunkiem zarówno do samej siebie, jak i do całego zespołu. Dlatego też podczas dyskusji z moimi szefami w Zurichu czy Nowym Jorku próbuję przesunąć granicę mojej władzy. Często się to udaje. Trzeba tylko mieć dobre argumenty i nie bać się próbować, nawet kilka razy. Kiedy wyczuję już, w którym miejscu leży granica, automatycznie wzrasta poziom mojego komfortu na stanowisku prezesa.

• Wcześniej zwracano się do pani „pani doktor” – jest pani absolwentką Wydziału Lekarskiego Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu ze specjalizacją i doktoratem z chorób wewnętrznych. Co było największym wyzwaniem po przejściu ze struktur szpitalnych do korporacji?

Zdecydowanie przejście „na drugą stronę” podczas rozmowy o leku. Z lekarza – osoby odpowiedzialnej za zdrowie i życie pacjenta, spędzającej z nim wiele godzin na sali oddziału chorób wewnętrznych – z dnia na dzień musiałam przeistoczyć się w przedstawiciela medycznego, przychodzącego do lekarza, używającego wyuczonych metod komunikacji i mówiącego: „lek x jest najlepszy dla pacjenta y”. Na początku nie umiałam odnaleźć się w tej roli.

• Jak sobie pani poradziła?

Pomogło mi to, że z wieloma osobami w środowisku poznańskim byłam bardzo zaznajomiona. Kiedy do nich przychodziłam służbowo, myśleli na początku, że będziemy rozmawiać o kolejnym konsylium lekarskim. Z biegiem rozmowy koleżeński klimat zaczynał się zmieniać, bo okazywało się, że przychodzę w innym charakterze, mam do przekazania informacje dotyczące konkretnego produktu, zachęcam do zastanowienia nad profilem pacjenta, który mógłby skorzystać na jego zastosowaniu... Do tego bardzo niewygodnie czułam się w tych sztywnych ramach komunikacji marketingowej, jakich uczono mnie 20 lat temu. Dzisiaj wyglądają one zupełnie inaczej – są wzbogacone o miękkie umiejętności, o pewną filozofię, o budowanie relacji w zależności od różnych typów personalnych. Za moich czasów rozmowa z lekarzem opierała się na koncepcji: „zadawaj pytania, a oni sami niech dojdą do tego, o co ci chodzi”. Kiedy pracowałam jeszcze w szpitalu, bardzo denerwowały mnie wizyty przedstawicieli. Wiedziałam więc, że mówiąc o benefitach danego leku dla pacjenta, muszę zbudować inny, swój
własny model relacji, własny styl współpracy i własny sposób na odpowiedni dialog. Myślę, że udało mi się to zrobić dzięki temu, że jeszcze niedawno byłam przy łóżku pacjenta i potrafiłam się wczuć w jego sytuację.

• Czy takie podejście przełożyło się na pani wyniki jako przedstawiciela?

Cały region, za który byłam odpowiedzialna, zaczął się szybko rozwijać, a wykresy wręcz szybować w górę.
Wtedy po raz pierwszy przyjechał do mnie na wizytę district manager. Był ciekaw, co właściwie takiego robię, że jest aż tak dobrze. Stwierdziłam, że w jego obecności spróbuję podczas rozmowy zadawać pytania w konwencji, jakiej mnie uczono. Poprosiłam więc kilku znajomych lekarzy o odegranie scenki. W trakcie pierwszej czy drugiej wizyty jedna z moich koleżanek, na co dzień bardzo bezpośrednia, była tak spięta, że przy pewnym pytaniu powiedziała mojemu szefowi: „Wie pan co? To zadawanie pytań mnie strasznie denerwuje”. Kiedy stamtąd wyszliśmy, myślałam, że już jest po mnie. Mój district manager powiedział jednak: „Ja wracam do Warszawy, a ty rób dalej tak, jak robiłaś. Porozmawiamy o tym przy najbliższej cyklówce, aby zmienić podejście do rozmów również innych przedstawicieli”. Kiedy to usłyszałam, zeszło ze mnie ciśnienie. Pomyślałam sobie, że w życiu naprawdę warto jest być sobą.

• Mówiła pani o swoim własnym stylu jako przedstawiciela medycznego. A jak określiłaby pani swój styl jako prezesa?

Mam wykształcenie muzyczne i bardzo wierzę w rolę dyrygenta. Odpowiada mi funkcja kogoś, kto prowadzi, kreuje i rozwija zespół zwany orkiestrą symfoniczną, gdzie najpierw każdy z osobna, później w grupach instrumentów, a na koniec ze wszystkimi razem musi zagrać utwór. Żeby jednak nie wkradły się żadne fałszywe dźwięki, należy trzymać się nut i zrobić to profesjonalnie i z pasją.

Boję się jednak samego stwierdzenia, że mój styl zarządzania to styl dyrygencki, bo to może się kojarzyć negatywnie – z dyrygowaniem innymi. A jestem daleka od takiego zachowania.

• Dyrygent ma przed sobą nuty, których musi się trzymać. Nie może sobie pozwolić na odstępstwa. Czy pani również ma jakąś zasadę, której nigdy nie złamie?

Tak. Jest to zasada 20/80. W procesie decyzyjnym czerpiemy wiedzę ze świata, z sytuacji, z doświadczenia, z mediów, od współpracowników… Wszystko po to, żeby w ramach zebranych informacji podjąć decyzję najlepszą dla biznesu, dla przedsiębiorstwa, dla człowieka. Połączenie tego wszystkiego nie daje jednak wiedzy kompletnej. W dzisiejszych firmach mało jest bowiem czasu na to, żeby wyjść z biura, porozmawiać z ludźmi, uzyskać od nich feedback. Powstają więc pewne założenia, estymacje. Jeśli jest ich do 20%, to czuję się komfortowo w podejmowaniu decyzji. Jeśli więcej, to w zależności od sytuacji albo daję sobie więcej czasu na zebranie większej ilości informacji, albo podejmuję decyzję, licząc się z większym ryzykiem.

• Czy takie podejście wynika z faktu, że w firmie farmaceutycznej jest mało miejsca na ryzyko?

Niestety ryzyko jest wpisane w nasze codzienne życie – nie tylko zawodowe, ale i prywatne. Uważam, że moim obowiązkiem jako szefa przedsiębiorstwa faktycznie jest minimalizowanie ryzyka ze względu na to, że odpowiadam za kilkadziesiąt osób. Mam więc poczucie, że każda moja decyzja biznesowa, skoro ma dotknąć moich pracowników i ich rodziny, musi być przeze mnie przespana, przemyślana, przenegocjowana, no i podjęta w zgodzie z moją intuicją. Po prostu muszę poczuć się dobrze w swojej decyzji.

• Na pewno decyzje biznesowe, które pani podejmuje jako prezes zarządu Pfizer Polska, wpłynęły na to, że znalazła się pani na 14. miejscu wśród 50 najbardziej wpływowych kobiet w kraju. Czy to wyróżnienie w jakiś sposób odbiło się na pani pracy? Czy przyniosło jakieś plusy? A może minusy?

Według mnie same plusy. Wyróżnienie zmieniło mnie i moje postrzeganie tego, co robię. Pokazało, że moja praca ma przełożenie na skalę makro. Przez to zaczęłam jeszcze bardziej patrzeć sobie na ręce i zastanawiać się czy to, co robię, rzeczywiście jest dobrze postrzegane. Dostałam prawdziwego kopniaka, dużo pozytywnej energii oraz
odpowiedź na pytanie, które zadajemy sobie w szczególności na początku kariery: „czy będę wystarczająco dobra?”. Poza tym zauważyłam, że ludzie znacznie częściej zaczęli się do mnie uśmiechać, a ja zrozumiałam, że cieszy mnie, że ktoś jest ze mnie dumny. Mogę więc powiedzieć, że lepiej poznałam samą siebie.

Miejsce na liście najbardziej wpływowych kobiet w Polsce zostało zauważone nie tylko wewnątrz firmy, ale także na zewnątrz. Poznałam wielu nowych, wartościowych ludzi, dzięki którym moje postrzeganie świata jest teraz bogatsze.

• W firmie Pfizer ponad 60% pracowników stanowią kobiety. Czy to przypadek?

Moi przyjaciele i sąsiedzi nie do końca mi wierzą, kiedy powtarzam, jak dużo przestrzeni do rozwoju i niezależności daje mi praca w korporacji. A ja od lat powtarzam to samo i staram się otaczać osobami,
które myślą i czują podobnie.

Porównałabym siebie do rośliny, która w niesprzyjających okolicznościach przyrody po prostu więdnie. Moje doświadczenie muzyczne i praca jako lekarz nauczyły mnie poczucia wolności, dały niezależność w podejmowaniu decyzji. Gdybym nie miała takiej przestrzeni, nie mogłabym funkcjonować. Myślę, że dobre ziarno trafiło na dobrą glebę i tak też jest w przypadku innych pracowników. Nie chciałabym ich dzielić pod kątem płci. Mogę tylko powiedzieć, że uwielbiam pracować z kobietami, szczególnie dojrzałymi, posiadającymi wysoką inteligencję emocjonalną. Z takimi osobami dogaduję się bez słów.

• Od 13 maja br. pełni pani funkcję prezesa zarządu INFARMY. Co znajduje się na pani liście „do zrobienia”?

W tej chwili słucham i uczę się. Wiem, że jednym z moich zadań jest zapewnienie kontynuacji działalności poprzez dalsze poprowadzenie tych projektów INFARMY, które są ważne dla zdrowia publicznego. Drugą rzeczą na mojej liście jest wprowadzenie w Związku sposobu myślenia i działania w oparciu o pewien system wartości, transparentność, mówienie sobie prawdy, mierzenie się ze sprawami, które mogą być trudne i stawianie na kompromis. Wierzę w budowanie szacunku dla INFARMY i dla innowacyjnych firm farmaceutycznych. Zależy mi, żeby Związek nadal miał swój głos w przestrzeni społecznej, poprzez wizerunek wartościowego partnera, który potrafi wznosić się ponad swoje korzyści w imię dobra publicznego, bo takie działania uskrzydlają.

• Czy zdarza się jeszcze pani udzielać porad medycznych?

Kiedy pracowałam w szpitalu często kierowano do mnie pacjentów z nierozpoznaną chorobą. Pielęgniarki wiedziały, że takie osoby najlepiej było położyć do mnie na salę. Dalej zdarza mi się udzielać porad lekarskich, oczywiście już nieoficjalnie jako lekarz, a ktoś z boku. Ludzie, którzy mają jakieś kłopoty z dolegliwościami albo problemy z leczeniem, mówią: „Ja ci tylko chcę opowiedzieć pewną historię. Na końcu powiesz mi, czy jest to dla ciebie od początku do końca jasne”.

• Czyli wciela się pani trochę w rolę dr. House’a?

Medycyna uczy podejścia normatywnego. Każdy pacjent jest taki sam. Najpierw należy osłuchać, zbadać krew, później zrobić badania bardziej szczegółowe. Ja z przyjemnością słucham wszystkich opowieści i na końcu mówię np. „czy to nie jest niedoczynność tarczycy?” albo „czy to nie jest coś z nadnerczami?”, albo „zrób testy alergiczne”. Po jakimś czasie okazuje się, że miałam dobre przeczucie.

Rozmawiała Patrycja Zawadzka

Wywiad został opublikowany w numerze 3/2016 magazynu "Przemysł Farmaceutyczny"