Przed chwilą wygłosił pan referat m.in. o zarządzaniu pracownikami z różnych pokoleń. Trudniej dogadać się z „Iksami” czy „Igrekami”?

(Śmiech) Trzeba rozmawiać z jednymi i z drugimi. Niedawno uczestniczyłem w konferencji, podczas której odbyła się dyskusja dotycząca zarządzania międzypokoleniowego. Były tam również i takie firmy, gdzie 60 czy 70% załogi stanowią „millenialsi”. W branży farmaceutycznej wprawdzie ich udział nie jest tak wysoki, natomiast i tu niezbędne jest połącznie doświadczenia i młodości – reprezentacja wszystkich pokoleń. Trzeba więc znaleźć złoty środek, co wymaga innego niż tradycyjny podejścia do pracy. A ta coraz częściej wykonywana jest zdalnie, zmienia się podejście do hierarchiczności, wprowadza się „grywalizację”, a więc elementy zabawy...

Ta nasza trochę konserwatywna farmacja musi się zmienić. W przeciwnym wypadku już niedługo pojawi się poważny problem w zakresie podaży dobrych, lojalnych pracowników, zwłaszcza że proces ich edukacji jest kosztowny i długotrwały.

Jak Polpharma szuka nowych pracowników?

Niedawno uruchomiliśmy program edukacyjny w jednym z liceów, które prowadzi pięcioklasowe technikum ze specjalnością operator-analityk. To próba nadrobienia straty, jaką była likwidacja tego szczebla edukacji zawodowej. W Starogardzie było np. technikum chemiczne, nasz zakład również posiadał tak zwaną klasę przyzakładową – naturalne źródło pracowników średniego szczebla.

Dziś realizujemy pomysł szkolenia dualnego, mamy pierwszą klasę z szesnaściorgiem uczniów. Chcemy zorganizować co najmniej 3-4 edycje tej edukacji, by pozyskać kilkudziesięciu pracowników. Więc jeśli połowa uczniów zechce zostać z nami, uznamy że projekt był wart zachodu.

W innych naszych firmach też współpracujemy ze szkołami: w Warszawie np. z lokalnym technikum mechatronicznym, dając szanse praktyk, staży dla uczniów.

Przyciągnąć nowych pracowników to jedno, ale jak zachęcić młodego człowieka, by zechciał zostać w firmie, jeżeli deklaruje, że dla niego najważniejsze jest poszukiwane ciągłych, nowych wyzwań?

Możliwości jest wiele, jak choćby zaproponowanie wspomnianej przeze mnie pracy zdalnej. Oczywiście, trudno wyobrazić sobie taki tryb pracy w stosunku do osoby, która odpowiada np. za linię produkcyjną, ale jeśli będą to specjalności związani z analityką czy z planowaniem, z pracą koncepcyjną – zdecydowanie będziemy otwarci na home office.

Temu rozwiązaniu niezbyt sprzyjają polskie przepisy…

Niestety. Home office czy praca zdalna nie są ściśle uregulowane w prawie, w związku z czym możemy się tutaj zderzyć z różnymi rodzajami wyzwań w kwestii warunków bezpieczeństwa, BHP itd.

Faktem jest, że możliwość pracy zdalnej to dziś jeden z silnych motywatorów, zwłaszcza dla młodych ludzi. Prowadziłem szereg rekrutacji i zauważam, że wielu kandydatów nie rozpoczyna obecnie rozmowy od kwestii związanych z wynagrodzeniem, a pytają raczej, jakie będą mieli wyzwania, czy mają szanse stażu w innej firmie czy wyjazdu za granicę, czy przedsiębiorstwo prowadzi działalność z zakresu CSR, czy ma jakiś program wolontariacki... Tego typu pytania inspirują nas do tego, żeby przyciągać ludzi nie tylko dobrym wynagrodzeniem i bezpiecznymi, nowoczesnymi warunkami pracy, ale także innymi aspektami.

Np. możliwością pracy w waszych zakładach zagranicznych.

Polpharma to pięć fabryk w Polsce i dwa zakłady zagraniczne. Tak, zdecydowanie nasza firma daje szansę związaną z tak zwaną relokacją, czyli ekspozycją międzynarodową. To dowód na to, że wcale nie trzeba pracować w międzynarodowej korporacji, gdyż i polska firma umożliwia pracę za granicą, uczy pewnego korporacyjnego zarządzania.

Od lat budujemy naszą markę, co również ma przyciągać do nas potencjalnych pracowników. Nasze działy rekrutacyjne ściśle współpracują z uczelniami, czynnie uczestniczymy w różnych konkursach, otrzymując prestiżowe nagrody, m.in. związane z rozpoznawalnością Polpharmy jako przyszłego pracodawcy wśród studentów. To jedno z najbardziej cennych wyróżnień, gdyż pokazuje, że młodzi ludzie widzą w nas potencjalne, interesujące miejsce zatrudnienia.

Trwa więc walka o to, żeby po stronie podażowej mieć dobrych kandydatów, ale potem – jak pan powiedział – trzeba ich zatrzymać. Spotykam się w swojej codziennej praktyce z tym, że młodzi ludzie z pokolenia millenialnego po roku mówią, że potrzebują nowych wyzwań. Do tych oczekiwań staramy się więc dopasować ścieżki karier, która muszą być dynamiczne.

Cóż, dziś niezbędne są głębokie zmiany, które „przeorają” standardowy sposób zarządzania ludźmi, kompetencjami.

Podkreśla pan, że jedno z największych zadań dla farmacji to znalezienie i utrzymanie odpowiednich pracowników. Czy widzi pan inne wyzwania związane np. z globalizacją?

Lata prosperity, które były związane z wielkimi blockbusterami, z wielkimi molekułami, z wyjściem globalnym na rynki, na których byliśmy aktywni – już minęły. Dzisiaj szanse na rozwój dają nowoczesne terapie, biotechnologia. Słuszna była więc koncepcja właściciela naszej spółki, konsekwentnie realizowana poprzez zbudowanie laboratorium, a dziś podchodzenie do fazy komercyjnej. Dołączyliśmy bowiem do firm globalnych oferujących leki biopodobne, których koszty rozwoju, bariery wejścia są tak wysokie, że wymagają takiego zaangażowania kapitału, jak niemalże przy rozwoju leków innowacyjnych.

Przy okazji realizacji naszej strategii wypełniamy również cele CSR, gdyż wielu naszych kluczowych pracowników to młodzi Polacy, którzy kiedyś wyjechali za granicę, gdzie uczyli się biotechnologii. Dzisiaj dajemy im szansę prawdziwego powrotu z emigracji i pracy nie tylko czysto naukowej, teoretycznej, ale i możliwości, aby wykorzystali swoje konkretne doświadczenie, zebrane w latach spędzonych poza krajem, w Polsce, przy komercjalizacji.

Z pana słów i z różnych analiz wynika, że branża farmaceutyczna musi nastawić się na dużą zmienność. I rynku, i w zakresie zarządzania ludźmi.

Zmienność jest związana z tym, że zaczynają pracować ze sobą bardzo różni ludzie. Odchodzi w przeszłość monokultura wieku, ale i pochodzenia, kraju. Zmierzamy do coraz większej dywersyfikacji pracowników – będziemy zatrudniać osoby ze Wschodu, czyli Ukrainy, Białorusi, ale też z innych krajów.

To dla menadżerów nowe wyzwanie: jak zarządzić taką różnorodnością?, jak działać w środowisku multikulturowym? Dla Polpharmy cennym doświadczeniem jest w tym kontekście prowadzenie fabryki w Rosji i w Kazachstanie, gdzie przez pewien czas przebywało kilkadziesiąt osób z Polski. Pracowały w kraju obcym kulturowo, z inną religią, oczekiwaniami, motywacją. Dzięki temu staliśmy się bardziej otwarci na ową różnorodność, na to, że w naszej organizacji będą przebywać osoby nie tylko pochodzące z Polski, ale także z innych państw.

Pamiętam, jak w latach ubiegłych podziwiałem wiele innowacyjnych firm, które w sytuacji gwałtownego wzrostu potrafiły najpierw pozyskać pracowników z różnych sfer kulturowych, religijnych, a potem zbudować z nich zespół, czyli znaleźć choć minimalny, wspólny mianownik wartości. Moim zdaniem w różnorodności jest siła, osoby z zagranicy wzbogacają kulturę, zmieniają pewne stereotypy w zakresie zarządzania ludźmi. To też jest element długofalowej strategii budowania kultury akceptacji i różnorodności jako siły napędzającej Grupę Polpharma.

Rozmawiał Przemysław Płonka