Dokładna analiza strat w procesie jest fundamentem udanych działań usprawniających. Im wyższy poziom naszej efektywności, tym dokładniejszej i bardziej szczegółowej analizy strat potrzebujemy. W momencie, gdy zerwiemy „nisko wiszące jabłka”, działania efektywnościowe nie są już tak spektakularne i coraz trudniej „urwać” kolejne procenty po stronie strat. Filozofi a lean management daje nam szereg narzędzi, które z powodzeniem możemy wykorzystywać, prowadząc działania usprawniające. Których narzędzi, „metod” użyć? To zależy tylko i wyłącznie od tego, czego w danym momencie potrzebujemy i z jakim problemem chcemy się zmierzyć. Tak jak już wspominałem podczas mojego wykładu dotyczącego zastosowania lean w farmacji na Konferencji Przemysł Farmaceutyczny 2015, wszystko powinno być uszyte na miarę. Dlatego zawsze powinniśmy dostosować nasze działania do specyfi ki produkcji i potrzeby chwili.

Kolejnym bardzo ważnym aspektem jest budowanie zaangażowania wśród pracowników na każdym poziomie firmy. Mam tu na myśli zarówno operatorów, mechaników, specjalistów – przez średni szczebel zarządzania, aż po zarząd. Bez zaangażowania nawet najbardziej wyrafi nowane narzędzia i programy nie będą skuteczne. Przypominam o tym dlatego, że bardzo często wszyscy podają zaangażowanie jako fundament zmian i równie często wszyscy na tym elemencie ponoszą porażkę. O budowaniu zaangażowania oraz narzędziach lean można by było napisać kilka oddzielnych artykułów, a i tak nie wyczerpiemy tematu do końca.

Wróćmy do kwestii strat w procesach i ich analizy. Jeżeli chcemy uszyć nasz program optymalizacyjny na miarę naszych potrzeb i dostosować go do specyfi ki naszej firmy, musimy wiedzieć, co nas „boli”. Innymi słowy, jakie są faktyczne straty w naszych procesach i z czego one wynikają.

Cały artykuł można przeczytać w numerze 2/2016 czasopisma "Przemysł Farmaceutyczny"

Fot. 123rf.com