• Czy często bywa pan na gemba, czyli na produkcji?

Muszę przyznać, że przez kilka ostatnich lat niezbyt często. Ma to jednak swoją przyczynę i było to moją świadomą decyzją. Trzy lata temu w obszarze produkcji pojawili się nowi, młodzi menadżerowie, którzy mieli własne pomysły i nowy styl działania. Wchodzili w bardzo skonsolidowany zespół produkcyjny, dlatego aby pomóc im zbudować ich wpływ na organizację, dałem im więcej przestrzeni do działania i zrezygnowałem z częstych wizyt na produkcji. Jestem jednym z najdłużej tu pracujących i moje częste wizyty mogły utrudnić menadżerom budowanie ich własnej pozycji. To jest trochę jak w bajce o Kubusiu Puchatku, który im więcej zaglądał do słoika z miodem, tym bardziej tego miodu tam nie było.

Pracowałem za to z całą grupą menadżerów, budując nowy koncept organizacji, oparty na zespołach autonomicznych i wysokim zaangażowaniu. Dzięki temu udało nam się wzmocnić pracę zespołową pomiędzy działami, przygotowując się do zarządzania procesowego. Teraz jednak, kiedy wdrażamy jednolitą koncepcję zarządzania opartą na myśleniu lean, wizyty na gemba są nieodzowne. Dlatego moje biuro jest coraz częściej wykorzystywane jako sala do spotkań, a ja będąc w obszarze produkcyjnym, siadam po prostu w danym miejscu z komputerem i tam pracuję.

• Ponoć twierdzi pan, że fabryka jest do pana podobna. Co pan przez to rozumie?

W podobny sposób rozwiązuje problemy, w podobny sposób reaguje, w podobny sposób cieszy się z sukcesów… Po 15 latach pracy czuję się tutaj jak w domu. Tej komfortowej sytuacji nie zamierzam jednak zatrzymywać wyłącznie dla siebie, dlatego każdego nowego pracownika pytam: „w jaki sposób ty zmienisz tę firmę?”. Z reguły wszyscy, którzy to słyszą, są bardzo zdziwieni, bo oczekiwali, że wchodząc do fi rmy, od razu muszą się do niej dostosować. A nam zupełnie nie o to chodzi. Uważamy, że każdy ma potencjał i może się wykazać, zauważając coś, czego nikt inny wcześniej nie dostrzegał. Bardzo cenimy indywidualne podejście i spoglądanie z innej aniżeli wszyscy perspektywy.

• To pewnie przekłada się na liczbę kaizenów.

Tak, pomysłów jest ok. 400 rocznie – również ze względu na wysoki poziom zaangażowania pracowników. Dzielimy je na trzy kategorie: bezpieczeństwo, jakość i efektywność. Jedne przynoszą większe, a inne mniejsze oszczędności – zwykle jest to od kilku do kilkunastu tysięcy złotych. Gdybym jednak miał wymienić najlepsze kaizeny, miałbym dużą trudność z wyborem tych konkretnych.

• W firmie obowiązuje płaska struktura organizacyjna. Jak sprawdza się ona w praktyce?

Zacznę najpierw od powodów takiego podejścia. Płaska struktura sprawdza się w organizacjach nakierowanych na innowacyjność, w których efekt biznesowy zależy od indywidualnego wkładu każdego pracownika. Tak pracują nowoczesne firmy informatyczne, konsultingowe czy agencje kreatywne. Tradycyjne hierarchiczne zarządzanie w fabrykach ma swoje źródła w początkach industrializacji, kiedy do pracy przy skomplikowanych maszynach zatrudniano ludzi nieumiejących czytać i pisać. Kontrola i rozbudowana hierarcha były wtedy niezbędne. Dzisiaj zasięg edukacji jest tak szeroki, a poziom wysoki, że pracownicy z reguły są „przewymiarowani” w porównaniu do pracy, którą wykonują. Płaska struktura i związana z tym autonomia działania pozwalają zatem pełniej wykorzystać potencjał ludzi, z którymi pracujemy. Współcześnie z trzech zasadniczych źródeł powodzenia biznesu, kapitał i wiedza są powszechnie dostępne, więc tylko unikalny zbiór potencjału ludzkiego może zbudować unikalną przewagę konkurencyjną. Nie widzę powodu, dla którego w fabryce musiało by być inaczej.

W naszej fabryce są właściwie tylko dwa poziomy organizacyjne. Pierwszy z nich tworzę ja z zespołem zarządzającym, czyli szefami poszczególnych działów. Zwykle pracujemy w grupie. W większości przypadków podejmujemy decyzje na wspólnym spotkaniu. Drugi poziom stanowi zespół operacyjny. Można więc powiedzieć, że pod szefami działów hierarchii już nie ma. W związku z tym w niektórych działach do menadżera raportuje powyżej 50 osób.

• Czy nie jest to zbyt dużo?

To zależy od tego, jaki efekt w budowaniu kultury organizacyjnej chcemy uzyskać. Oczywiście w takiej organizacji szef działu może być tylko i aż coachem, a większość decyzji podejmowana jest przez pracowników liniowych.
Przejmują oni odpowiedzialność nie tylko za decyzje dotyczące ich stanowiska pracy, ale całego procesu. Trzeba jednak podkreślić, że nie wszyscy pracownicy są na równym poziomie. Zbudowaliśmy hierarchię na kompetencjach – im więcej się ich posiada, tym wyższą ma się pozycję w organizacji. Odzwierciedla to nazwa stanowiska i poziom wynagrodzenia. Poza tym w działach operacyjnych pracują autonomiczne zespoły, w obrębie których wydzielone są role: koordynująca, techniczna i jakościowa. Wszyscy są zachęcani do zwiększania swoich kompetencji i to działa. Funkcjonujemy w takiej organizacji od 2010 roku. Dojście do tego miejsca, czyli redukcja poziomów hierarchii, zajęło nam kilka dobrych lat i oczywiście nie było bezbolesne.

• A jak ludzie odnajdują się w takiej strukturze?

W tym przypadku wiele zależy od podejścia. Dla części pracowników płaska struktura stanowić może ograniczenie rozwoju, lecz dla wielu, szczególnie tych, którzy rozpoczynają karierę, jest ogromną szansą. Bardzo szybko otrzymują konkretną odpowiedzialność za poszczególne obszary. Dzięki temu pracownicy znacznie poszerzają zakres swoich kompetencji, szybko uczą się samodzielności, są bardziej elastyczni i zaangażowani. Potwierdza to nasza szczególna pozycja wśród fabryk Beiersdorf. Przodujemy pod względem efektywności i jednocześnie jesteśmy zdecydowanym liderem rankingu badania zaangażowania pracowników.

• Nie ma jednak typowej ścieżki kariery.

Zgada się. U nas wiele rzeczy jest nietypowych. Nie oznacza to jednak, że nie ma możliwości awansu. Wręcz przeciwnie, elastyczność struktury i pracowników daje takie możliwości wewnątrz naszej organizacji i na zewnątrz. Mamy wiele przykładów rozwoju – od mechanika linii pakującej do menadżera działu i finalnie dyrektora dużej fabryki (w Polsce, poza Beiersdorfem), od operatora wózka widłowego do menadżera logistyki, czy też wiodącego planisty produkcji. Nasi pracownicy są bardzo chętnie przyjmowani do pracy w korporacji, bardzo często przechodząc wprost z pracy na stanowisku operacyjnym w Poznaniu na znacznie wyższe w korporacji. Tutaj też mamy kilka przykładów spektakularnych transferów, jak ze stanowiska kontrolera w Poznaniu na szefa działu fi nansowego w fabryce w Ameryce Południowej, czy osoby, która po 2 latach po przyjęciu na staż otrzymała stanowisko menedżera w naszej fabryce, aby niecałe 2 lata później znaleźć się w centrali w Hamburgu i krótko po tym objąć stanowisko dyrektora fabryki w Afryce. Kilkunastu pracowników pracujących na stałe w BMP tworzy grupę wsparcia dla Beiersdorfu, wspomagając wdrażanie projektów we wszystkich fabrykach NIVEA na świecie. Dzięki takiej otwartej kulturze organizacyjnej jesteśmy rozpoznawalni jako pracodawca i nie narzekamy na brak zainteresowanych pracą u nas.

• Czyli brak możliwości szybkiego, formalnego awansu i ścieżek rozwoju kariery wam nie przeszkadza?

Staramy się oferować pracownikom szerszy rozwój niż ściśle zdefi niowane ścieżki kariery. Prowadzimy szeroką działalność, o której kiepscy menadżerowie mówią jako pozabiznesowej, czyli wolontariat pracowniczy (jesteśmy dwukrotnym Wolontariuszem Roku w Poznaniu), szeroki program sportowy i prozdrowotny lub też Fabryka Kultury. Prawdę mówiąc słowo „prowadzimy” na początku tego zdania było zupełnie nieprawdziwe, bo to robią nasi pracownicy autonomicznie, realizując swoje pasje. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że aż tak płaska struktura organizacyjna jak każda inna, nie jest pozbawiona wad i może się nie sprawdzać w każdej sytuacji. Zastanawiamy się właśnie, czy dwustopniowa hierarchia udźwignie zadania transformacji lean i być może trzeba będzie ją zmodyfikować.