• W zeszłym roku w mediach pojawiła się informacja, że Polpharma zamierza wybudować fabrykę leków w Algierii. Czy po akwizycji Polfy Warszawa nie ma już w Polsce „łakomych kąsków”?

Wybór ewentualnych celów akwizycyjnych należy do Przewodniczącego Rady Nadzorczej. Jeśli chodzi o Algierię – miałem okazję zobaczyć, jak wygląda tamtejszy przemysł farmaceutyczny. Rynek leków jest interesujący, ale dosyć hermetyczny – bez lokalnych partnerów nie wyobrażam sobie możliwości skutecznego działania. Szukamy więc sposobu wejścia i rozważamy różne możliwości. Biznes plan nie jest jeszcze gotowy.

• Polfę Warszawa czeka przeprowadzka z Karolkowej do Duchnic. Dlaczego wygrała Tarnobrzeska Specjalna Strefa Ekonomiczna?

Stołeczna Polfa powstała 190 lat temu. Wtedy ulica Karolkowa znajdowała się na obrzeżach Warszawy. Wola – dzielnica, w której firma jest zlokalizowana – miała wówczas charakter typowo przemysłowy. Do lat 80. dużych zakładów produkcyjnych było tam wiele. Dzisiaj Polfa jest jedyną fabryką znajdującą się na tych terenach. Koszty jej utrzymania są bardzo wysokie, a otoczenie nie stwarza możliwości rozwoju – infrastruktura starego zakładu uniemożliwia stosowanie nowoczesnych, efektywnych metod zarządzania i produkcji. Z tych powodów zapadła decyzja o przeprowadzce, ale w takie miejsce, które pozwoli wykorzystać wiedzę i doświadczenie pracowników. W zeszłym roku zrobiliśmy rozpoznanie możliwych lokalizacji dla tego zakładu – konsultowaliśmy to z władzami miasta oraz pracownikami. Ostatecznie wybraliśmy Duchnice. Polpharma posiada już tam zakład, który wytwarza antybiotyki, co pozwoli wykorzystać istniejącą pomiędzy jednostkami w Grupie synergię.

• Kiedy nowa fabryka będzie pracować na pełnych obrotach?

W tej chwili prowadzimy intensywne prace projektowe. Liczymy na to, że wszystkie decyzje i pozwolenia uda nam się uzyskać w tym roku. W 2015 r. rozpoczniemy fizycznie budowę. Będziemy przenosić wszystkie produkty, które w większości są lekami sterylnymi. Zatem transfer technologii będzie największym wyzwaniem tego projektu, pochłonie dużo czasu. Spodziewamy się, że nowa fabryka Polfy Warszawa będzie w pełni gotowa za ok. 4 lata.

• Dynamicznie rozwija się także Medana – w Sieradzu rozbudowujecie park maszynowy.

Na przestrzeni kilku lat Medana praktycznie potroiła produkcję. W zeszłym roku miało miejsce otwarcie nowej linii do kapsułek miękkich-żelatynowych – dzięki temu tylko w tym zakresie fabryka w Sieradzu podwoiła swoje moce. Kolejna, ważna decyzja, o zwiększeniu możliwości wytwórczych dla tzw. niesterylnych form płynnych, zapadła na początku tego roku. Jest to związane z ekspansją tych produktów na rynki zagraniczne oraz z dynamicznie rozwijającym się segmentem produkcji kontraktowej dla powyższej postaci leków. Stawiamy na ciągły rozwój, ale nie inwestujemy w nadmiarowe moce produkcyjne. Dostosowujemy się po prostu do sygnałów z rynku, wykorzystując zaplanowany wcześniej „zapas”.

• Kapsułki miękkie-żelatynowe obok Medany wytwarza niewiele zakładów farmaceutycznych w Polsce. Czy po powstaniu Curtis Health Caps rynek się skurczył?

Można powiedzieć, że CHC to nasz bezpośredni konkurent. Mamy jednak trochę inny model biznesowy, bo CHC produkuje wyłącznie kontraktowo. Medana posiada zarówno własne brandy w tej postaci leku, jak i świadczy usługi na zewnątrz. Nasz biznes mniej podlega ryzykom i fluktuacjom popytu. Traktujemy jednak poważnie zaistnienie na rynku usług producenta kontraktowego, jakim jest poznański Curtis. Nie boimy się jednak, bo nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa w zakresie walki konkurencyjnej.

• Największy w całej Grupie jest zakład w Starogardzie Gdańskim – ponad 30 ha z zakładem produkcji leków o powierzchni równej siedmiu boiskom do gry w piłkę nożną. Rzadko jednak mówi się o nim w kontekście wytwarzania substancji czynnych. Jaką część biznesu Polpharmy stanowi produkcja API?

Na początku należy powiedzieć, że w latach 90. bardzo trudno było konkurować z tanimi producentami API z Dalekiego Wschodu. Mimo to nasza firma widziała sens utrzymania produkcji substancji aktywnych. Moim zdaniem była to trafna, strategiczna decyzja. Przez lata dużo inwestowaliśmy w produkcję substancji aktywnych. Nasze działania miały na celu restrukturyzację procesów, obniżenie kosztów wytwarzania, budowę nowego portfela produktowego i bazy klientów, osiągnięcie standardów GMP oraz europejskich standardów bezpieczeństwa. Rozpoczęliśmy produkcję API zgodnie z GMP jeszcze na długo przed tym, jak europejskie przepisy postawiły to jako wymóg bezwzględny. Cztery kolejne inspekcje FDA przeszliśmy bez żadnych uwag. Wszystkie dotychczasowe inwestycje służyły jednak wyłącznie uzyskaniu wyższego standardu jakości, żadna nie zwiększała możliwości produkcyjnych. W tej chwili podwajamy nasze zdolności wytwórcze dla API. Jest to ważne wydarzenie, które potwierdza, że wysiłki podjęte od momentu prywatyzacji spółki, opłaciły się. Za opracowanie technologii wdrożenia do produkcji serii substancji aktywnych z grupy leków przeciw osteoporozie otrzymaliśmy nagrodę Prezydenta RP w kategorii „Innowacyjność”. W przypadku dwóch z nich – Alendronianu i Risedronianu – już zdobyliśmy pozycję lidera globalnego (33% rynku). Substancje oferowane przez naszą firmę trafiają do ponad 100 klientów z Europy, Azji i Stanów Zjednoczonych.

• Á propos USA – to raj dla producentów generycznych. Czy planujecie zaistnieć tam również np. z własnym produktem?

Tak. W tej chwili dążymy do uzyskania w zakładzie w Starogardzie Gdańskim standardów FDA w zakresie produkcji leków sterylnych na rynek amerykański. Chcemy być obecni w USA nie tylko jako dostawca substancji, czyli partner innych producentów. Dzięki temu będziemy jedną z niewielu firm generycznych z centralnej części Europy, które eksportują na największy rynek leków odtwórczych na świecie.

• Bycie w grupie ma swoje plusy i minusy. W tej chwili odbywa się proces integracji wszystkich zakładów produkcyjnych. Jak długo to potrwa?

Można powiedzieć, że większość działań mamy już za sobą. Zakup warszawskiej Polfy wraz z zakładem w Nowej Dębie wymagał zmian nie tylko w zakresie łańcucha dostaw, ale również poważnej restrukturyzacji organizacyjnej. Udało nam się wdrożyć korporacyjne standardy jakości i znacząco podnieść efektywność. Działamy w pięciu lokalizacjach w Polsce, ale i dwóch za granicą. Każdej fabryce przypisaliśmy określoną rolę w grupie, ściśle związaną z profilem jej produkcji. Spółka w Warszawie to dla nas ekspert w zakresie leków oftalmologicznych, iniekcyjnych, stosowanych w lecznictwie zamkniętym. Zakład w Nowej Dębie to najważniejszy zasób jeśli chodzi o produkcję usługową – już nie tylko
dla Polfy Warszawa, ale także dla innych klientów w Polsce i za granicą. Myślę, że koncentrowanie umiejętności dokładnie tam, gdzie przynoszą one największą wartość, to najlepsza strategia. Dzięki temu zakłady współpracują
ze sobą zamiast konkurować.

• Czy najtrudniejszą częścią konsolidacji było dostosowanie do wymagań grupy zakładu produkcyjnego w Kazachstanie?

Wyzwanie stanowiło przede wszystkim wprowadzenie tam wytycznych GMP. Rząd w Kazachstanie postawił takie zadanie przed lokalnymi producentami, którzy w ten sposób będą mogli budować swoją pozycję w przetargach na leki. W związku z tym zdecydowaliśmy się zainwestować w ten zakład. W tym roku uruchamiamy tam bardzo dużą wytwórnię leków iniekcyjnych, które są specjalizacją tego zakładu. Trzeba podkreślić, że jest to spore wyzwanie także dla pracowników Grupy Polpharma. To nie jest tylko kwestia inwestycji, transferów i nowych urządzeń, ale przede
wszystkim możliwość zaistnienia i sprawdzenia się ludzi w nowym środowisku, środowisku międzynarodowym. To jest wartość dodana dla pracowników i dla firmy.

• Jesteście największym polskim producentem leków i liderem krajowego rynku farmaceutycznego. Czy w Polsce możecie osiągnąć jeszcze coś więcej?

Uzyskanie pozycji lidera, tak jak w sporcie, wiąże się z ogromnym wysiłkiem. Wydaje mi się jednak, że dużo trudniejsze jest utrzymanie „żółtej koszulki” lidera. Tym bardziej, że konkurencja dąży do tego, żeby doścignąć, a następnie prześcignąć lidera. Dlatego właśnie część naszych obecnych działań zmierza do umocnienia pozycji Polpharmy na krajowym rynku. Staramy się wdrażać innowacje – oczywiście w rozumieniu branży generycznej. Mowa tutaj o niestandardowych sposobach komunikacji, np. sense marketing, nowoczesnych narzędziach organizacyjnych zaczerpniętych ze szczupłego zarządzania, postaciach leków poprawiających skuteczność farmakoterapii czy technologiach umożliwiających wytwarzanie w sposób przyjazny dla środowiska. Rynek krajowy jest dla nas ważny, ciągle stanowi 50% działalności Polpharmy, ale chcemy skoncentrować się bardziej na operacjach międzynarodowych. Nasza strategia na najbliższe 2-3 lata przewiduje rozwój nowych produktów przede wszystkim w Centralnej Azji. Staramy się sięgać coraz dalej…

Rozmawiała Patrycja Misterek

Fot.: Polpharma SA