Lista 7 klasycznych grzechów związanych z produkcją powstała w oparciu o kilkadziesiąt lat doświadczeń Toyoty. Dziś to znany na świecie katalog innowacyjnych zmian i rozwiązań, które znakomicie sprawdzają się w ramach lean management, czyli „szczupłego zarządzania” w firmach produkcyjnych z różnych branż.

1. Nadprodukcja

Firmy często zakładają nierealistyczne pułapy produktywności, na przykład 100% wykorzystania maszyn. Nadprodukcji sprzyjają też długie serie, niedostosowane do rzeczywistego zapotrzebowania. Dlaczego tak się dzieje?

– Zwykle dlatego, że ktoś kiedyś tak zaprojektował linię – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg. – Jej modyfikacja jest tak skomplikowana, że łatwiej nam wyprodukować na przykład 1500 sztuk jakiegoś produktu medycznego, chociaż zamówienie opiewa na 1000 sztuk. Reszta trafia do magazynu.

Nadprodukcja to grzech kardynalny. Przede wszystkim dlatego, że zamraża kapitał. Powoduje jednak także inne grzechy.

2. Zbyt duże zapasy

Zapasy materiałów, komponentów, półproduktów czy gotowych produktów wymagają przestrzeni magazynowej. Im większe magazyny, tym większe koszty – związane nie tylko z utrzymaniem samej przestrzeni, ale i z dodatkowym transportem, zakłóceniami w łańcuchu wytwarzania czy dłuższym czasem dostaw od dostawców oraz do klienta.

– Gromadzenie zapasów jest prostym skutkiem nadprodukcji, ale może też wynikać z innych błędów – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg. – Zapas zrobi się na przykład wtedy, gdy proces przezbrajania jest źle zsynchronizowany lub proces administracyjny opóźnia realizację zamówienia.

3. Zbędny ruch

Trzy maratony. Obliczono, że średnio taki dystans pokonuje co roku każdy pracownik w pewnym szwedzkim przedsiębiorstwie tylko w poszukiwaniu narzędzi.

– Już ta liczba robi wrażenie, a przecież źle zorganizowane miejsca pracy powodują, że pracownicy pokonują często tysiące kilometrów rocznie – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg. – To bezpośrednio wpływa na obniżenie wydajności. Nie chodzi tylko o czas, lecz także o zmęczenie ludzi.

4. Czekanie

W branży farmaceutycznej istnieją ograniczenia wymuszone reżimem technologicznym i przepisami prawa. Jak wpływa to na możliwość wdrożenia „szczupłego zarządzania”?

– Pewna szwajcarska firma produkowała płyny do kroplówek. Były przechowywane w ogromnych zbiornikach, z których najmniejszy miał 5 tysięcy litrów. Dzięki zmianom w procesie oczyszczania zbiorników udało nam się skrócić czas każdego przezbrojenia o 10% – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg.

To dało wymierne oszczędności w wysokości około 10 tysięcy franków szwajcarskich na każdym przezbrojeniu. A ta firma robiła trzy takie przezbrojenia dziennie.

Czeka się na zatwierdzenie jakości, na materiały czy surowce, na udostępnienie maszyny, na współpracownika, na dokumenty i informacje. Wszystko to oznacza przerwy w łańcuchu wytwarzania. I kosztuje. W usprawnieniu tego rodzaju elementów tkwi ogromny potencjał. Pod tym względem firmy farmaceutyczne nie różnią się od innych.

5. Zbędny transport

Wewnętrzna logistyka w firmie działa nieraz jak osobne przedsiębiorstwo. Wewnętrznego transportu nie da się oczywiście uniknąć, ale z punktu widzenia lean management opłaca się dążyć do jego redukcji.

– Im więcej wozimy wewnątrz firmy, tym większe prawdopodobieństwo, na poszczególnych etapach procesu będą się tworzyły zapasy lub pracownicy będą bezczynni – zaznacza Katarzyna Szczupał-Vieweg. – Transport powinien zostać ściśle dopasowany do procesu wytwarzania wartości. Czy klient zapłaci nam za to, że poszczególne warsztaty i działy naszej firmy są od siebie oddalone?

6. Wady i braki

Produkty branży medycznej są zwykle bardzo wrażliwe i wymagające, a restrykcyjna kontrola jakości jest jednym
z najważniejszych elementów całego procesu. Mimo to zdarzają się braki i błędy, które zwykle dużo kosztują, a poza tym negatywnie wpływają na wizerunek firmy.

– W branży farmaceutycznej najczęściej jest to spowodowane czynnikiem ludzkim. Dlatego lepiej zautomatyzować kontrolę jakości i wprowadzić takie zmiany w procesie, by zminimalizować możliwość wystąpienia braków – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.

7. Zbędne przetwarzanie

Operację wstępną wykonuje jedna maszyna, następnie produkt trafia do magazynu, z którego po pewnym czasie wraca, a proces zostaje zakończony na drugiej maszynie.

– Te dwie maszyny powinny stać obok siebie, a proces następować płynnie. To oczywiste, prawda? – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg. – A jednak tego rodzaju niepotrzebne działania obserwujemy bardzo często. To czyste marnotrawstwo zasobów. Tak się dzieje na przykład wtedy, gdy produkcja nastawiona jest na partie, a nie na proces ciągły, zsynchronizowany z zamówieniami.

Grzechy się kumulują. Przypomina to system naczyń połączonych. Na przykład nadprodukcja skutkuje nadmiernymi zapasami. Zbyt duże zapasy wymuszają dodatkowy transport. Rozrośnięty transport generuje, poza oczywistymi kosztami, zjawisko oczekiwania. To z kolei bezpośrednio wpływa na wydajność całego łańcucha wytwarzania.

Jak wygląda produkcja wolna od grzechu marnotrawstwa? Trudno pozbyć się go zupełnie, ale w ramach lean management najważniejsze jest nastawienie na stałe udoskonalanie procesów.

Fot.: www.freeimages.com